如何有耐心地在影院經營上，後天補回“電影”基因。
影院的重重焦慮。
對於突然被暫停的電影行業來說，疫情影響下的長期“真空”，對電影行業的衝擊不可逆。上半年大盤的“消失”，終端市場的損失已經難以估計。但對於影院來說，“實打實”的損失背後，真正應該“算賬”的是影院生意接下來需要解決的難題。
終端市場的矛盾實際上早已露出端倪，而疫情“加速器”使得這些問題更加明顯地暴露了出來。而這些問題絕不會因為復工就消失。在復工在即的節點上重新思考這些問題，對傳統院線市場顯然非常重要。
紅星美凱龍影業（以下簡稱紅星影業）本質上也屬於傳統院線，雖然入局的時間不算長，但卻有著在較短時間發展下，已經具備申領院線牌照條件的身份特殊性。從紅星影業的具體案例對傳統院線市場進行思考，有著不同角度的行業參考價值。
因此，悅幕透過對話紅星影業Quattroporte許海鴻，從不同的角度分析目前國內傳統院線遇到的問題，也結合紅星影業的具體案例為疫情之後院線產業的發展提供一個參考方向。而對於接下來，這個更是傳統院線行業實現變革的契機期，許海鴻認為，最主要的是把握住影院本身優勢的“主動性”，在服務、技術等各個方面進行升級自身的運營能力。
01
20年後，難以重拾的異業合作
Q1
七月：疫情影響下，無論是連鎖影院還是非連鎖影院，都受到了較大沖擊、陷入了困境。尤其是中小影院。您覺得最大的原因是什麼？經常提到的資金問題、經營問題？
許海鴻：我覺得要從兩個方面來看。一是，國內傳統影院行業的規模化程度還不夠高。即使是市佔率第一的萬達，目前也只有700多家影院，對標全國12000多家影院來說，規模其實並不算大。尤其是，與國內其他行業第一名的規模相比，差距更明顯。這就導致了整個行業在遭遇突發事件時，抵禦風險的能力不足。
二是，傳統影院的經營模式仍舊十分傳統。如何傳統呢，舉個例子，目前影院在跨行合作、聯合活動等活躍度遠遠不如20年前。這跟整個行業從2010年開始進入高速發展有關。大家覺得影院生意好做，慢慢忽略了開發更多市場空間。
而在2018年行業發展出現了瓶頸之後，才想要重新找回這塊生意，但這塊生意的環境早已發生了天翻地覆的變化。在這樣的新環境下，想要重新找回這塊生意，難度自然比十年前、二十年前高很多。這也就怪不了疫情帶來的衝擊，更大的原因還在於我們（影院）自身。
Q2
七月：像是您剛才說的，傳統院線行業在快速發展過程中對運營有所忽略。尤其是，傳統院線中主要是跨行公司來做的。因此疫情之後，這些影院在運營模式方面暴露出來的問題更明顯嗎？
許海鴻：對的。行業中有很多跨行來做院線生意的，公司本身基因的問題其實就導致，他們沒有真正地沉入到整個電影行業當中，去精耕細作影院的經營。與電影內容本身的關聯性不高，這是一個很大的問題。可能會更看重KPI，而不是放眼於與電影行業長遠的“互利”。通俗一點來講，就是你提到的，懂電影的和不懂電影的區別。因此，這也是我們接下來更多關注的問題，如何有耐心地在影院經營上後天補回“電影”基因。
Q3
七月：說到影院經營問題，跟這個相關就是疫情期間，影院採取了一些不得已的自救措施，比如賣貨、賣套票、改影樓出租等方式。這其實也是您說的影院在重拾異業合作。您覺得這其中有哪些可持續發展的點呢？
許海鴻：這些自求行為背後最關鍵的是，擁有影院自身的“主動權”。雖然對影院來說，（跨行合作）很難快速形成規模，但因為影院本身有著特別好的社交屬性，肯主動投入時間成本、堅持推廣發展，很有用。畢竟，結合當下新的電商形式、會員體系、場地利用方式等，以及脫了電影的“包裝”，再去讓別的行業和顧客喜歡影院的消費環境和商品，都需要一個接受過程的。
我想從我們自身的發展再來展開。我們一直在減少第三方平臺上的銷售量，發展自有渠道，包括社群合作，與快手、抖音等其他熱門移動端平臺的合作。我們想要自主地把影院內容推廣給觀眾，並讓經商環境內的其他行業合作物件知道，能夠有怎樣的影院消費環境合作。
我們一直在做的就是，走出影院，走入影院所在的周邊企業和街道居委社群：我們影院致力於打造成一個環境好、服務好，又能提供多元化消費場地的社群小平臺，並把這樣的概念給到我們影院周邊的群體。
Q4
七月：您剛才說到了減少對第三方平臺的依賴、發展影院的自有渠道。那您覺得，影院接下來為了自身的發展，會自發地去搭建一個自有平臺嗎？
許海鴻：這個需要從兩個時段來說。現階段，因為我們的規模都不算很大，所以自有平臺的建設會比較費時、費力，效果也不會很好。但長遠的發展，三五年之後，影院的規模進一步擴大、集中度更強，那自有平臺一定是一個趨勢。
而且傳統院線行業雖然是一個傳統行業，但這個行業可能是最早進入數字化的行業。因為這個行業在2005年左右就開始了數字化的走向，目前國內影院數字化在全球也是頂尖的，所以影院並不排斥擁抱新技術。第三方平臺對於影院來說，是一個發展可利用的工具。但接下來如何在保證自身話語權的基礎上去利用，是影院接下來需要思考的問題。
02
下沉市場對影院數量仍有需求
七月：經過了疫情，終端市場其實開始進行了一定程度的洗牌。那您覺得，影院的增長靠量取勝的時代完全過去了嗎？
許海鴻：我覺得接下來，盲目的擴張應該不會再出現。雖然行業發展開始從量變邁向質變，但下沉市場對影院的數量還是有著一定的需求。三四線之後還有五六線，這些地區的影院數量在未來很長一段時間內都有著發展需求的。
這次疫情帶來的洗牌，實際洗去了只想賺快錢的玩家以及淘汰了跟不上市場品質要求的影院，這對於整個行業是利好的。在這之後，就有了更多數量的發展空位可以給到精耕細作的影院。同時，剩下的影院公司就帶著兩方面目標發展，一是想把自己的規模做大，二是想把自己的影院做好。這會形成一個良性的行業發展。
七月：新增影院的目的還在於銀幕下沉。目前距離8萬塊銀幕的目標還有不小的距離，但實際銀幕下沉明顯放緩，尤其是疫情影響下又有一些影院選擇登出。您覺得接下來傳統院線在銀幕下沉方面應當如何去做？
許海鴻：這得從兩方面來看。銀幕下沉的工作對於國有的影管和院線來說，更有基礎和優勢。因為他們可以利用起來各省市的一些自有影院，而且國家和地區的相關政策扶持對他們也更有利。那對於民營企業來說，還有著一定的難度。我們更多的應該是與國有企業合作，利用我們自身的優勢，比如效率更高、自身商場集團的協助等。
我覺得這樣的抱團取暖，在接下來的行業發展中應該會有更多的嘗試和發展。之前同行是競爭對手的想法會發生一定的轉變，同行之間的合作會增多，各自利用各自的優勢聯合在一起，說不定就能產生“1+1>2”的更強團體力量。
七月：對比其他傳統院線，貴公司想要實現更多下沉的優勢在哪裡呢？如果是結合貴公司集團自身商場，下沉方向主要還是集中在一二線城市吧？
許海鴻：有的人說我們像萬達，其實並不是。我們集團在全國已經有200多家家居商場，如果只算shopping mall也已經有60多家開業。但我們影院真正進入的只有十幾家，反而我們2/3的影院是在外部的企業體裡面的。這是我們集團一個特定要求：老闆覺得做生意的每一個業態都必須是自己單獨盈利的，而不是靠其他業態來扶持。
因此，有自己的商場在，商場的存量也有，我們影院的發展就會比其他純做影院的公司多了一重優勢。此外，集團在全國的儲備商業專案還有2、30家。對於我們影院來說，去佈局影院下沉，或者在一二線城市的發展，如果有著更大的需求，就可以很好地利用集團商場這個優勢，以商場為焦點，向周圍區域擴散。
七月：疫情使得使用者對網際網路的依賴性增高。網際網路對傳統院線有著不可逆的衝擊。您怎麼看網際網路與傳統院線的關係？
許海鴻：你有沒有發現我們影院20年的發展，其實是伴隨著國內網際網路快速發展的20年。所以我覺得網際網路和電影之間是沒有衝突和矛盾的，不是因為有著流媒體平臺等網際網路的發展，就會影響到影院的發展。網際網路與傳統院線之間是相輔相成、共同發展的。
電影的娛樂消費形式是體驗式的，影院觀影帶給觀眾的體驗是因為這種環境所包含的聲、光、電等技術的內容，只能在影院實現，這是網際網路觀影無法取代的。
Netflix雖然是流媒體平臺，說到底還是做內容的公司。它會去買院線，主要還是想讓線下更多的使用者體驗到自己的內容，而且從畫面色彩到聲音音效有更好的體驗。所以說，我們影院與網際網路之間，更多的應該是合作。
Q5
七月：像是愛奇藝去補貼院線分賬比例等，國內流媒體平臺其實在院線行業有著不少的佈局。對此，身為院線從業者的您有什麼看法？
許海鴻：我認為這個問題得有個背景，就是要在行業明確的行業規範範圍內。這樣的話，任何人去做利於行業的東西，即使是還帶著比較濃的資本邏輯，我從一個影院管理者來說都非常歡迎。我也相信我們行業裡，不管是內容端製作人，還是發行端、影院經營端，他們都是歡迎的。不然，影響到的不僅僅是整個電影產業裡影院一個小產業，而是整個產業鏈。
03
致力於打造一個影院上游的技術平臺
七月：疫情期間透過賣套票、零食等活動，對會員其實有了更多的關注。從貴公司的角度來看，之前的影院發展過程中，有沒有對會員業務有所忽略呢？
許海鴻：這個是肯定的。因為第三方平臺的存在，造成了我們影院在會員經營上的偷懶。其實這幾年在自營會員上的損失是相當大的。從我們自身來說，透過去年一年的努力，我們從2018年年底不足5%的會員消費量提升至去年年底13%。這是一個非常好的跡象，因為證明了會員的黏性是很高的，會員業務的發展空間還是很大的。
現在我們影院的經營不像早些年還存在著價格戰，同一區域服務、設施都是優質的影院之間價格並無太大差距，又倒過來說因為成本的原因，大家也無法打價格戰。之前貓眼、燈塔的研究資料也顯示了，觀眾對影院的選擇並沒有太大的變動。所以當我們把經營管理做好的時候，會員就很少會有流失。這也是我們公司短短一年時間會員消費量能夠上升近10個百分點的原因所在。
那麼疫情之後，會員業務肯定會成為影院經營的關鍵點之一。畢竟影院的發展，最終離不開“人”。我相信，隨著大影管公司的規模越來越大，他們肯定會越來越注重會員的建設，會把會員業務做得更好，業務內容也會更加豐富。
七月：貴公司在2019年實現了全年票房接近7億，滿足了申請新院線牌照的全部條件。處於新定位的貴公司對於申請院線牌照有什麼看法呢？接下來會去申請院線牌照嗎？
許海鴻：申請院線牌照因為國家有了新的規範要求，對行業的整個推動是比較好的。因為它的目的是，淘汰經營不良的院線公司，鼓勵發展良好的院線公司。
從我們影院來看，單看資料是符合院線牌照條件的，接下來會結合公司的經營管理要求和內部需求，選擇一個適當的時機去申請院線牌照。肯定會申請院線牌照，只是目前並沒有一個明確的時間點，還需要進行更慎重的考慮。
七月：根據2019年的資料，除了貴公司還有其他幾家公司符合條件。貴公司積極想要去申請院線牌照的話，與其他候選公司的競爭可謂激烈，那麼接下來會如何去增強自身的市場競爭力？
許海鴻：我們影院是在2016年進入到這麼一個相對高速發展的時機，但本身的產業佈局跟傳統院線的其他公司完全不同。我們是基於年輕人消費環境來打造自己的影院和影業公司，影業公司的第一步是影院，影院的消費人群中主要把握的是18歲到35歲左右的消費群體，也是我們最大的消費群體。
基於影院這樣的年輕消費群體，我們又開發了冰雪世界、兒童樂園、健身、美容等有著同樣消費群體的影院周邊商企，成為影業佈局跨界合作的關聯環節。我們主要是想打造一個綜合性年輕人消費平臺的概念，這是跟其他家完全不同的佈局方式。
從影院的發展來說，還有另外一個大方向——向上遊發展。但是不同於很多影院是在製片、發行上加大發展力度，我們往上游走的方向是技術端。我們想要去做更多的技術合作，提升影院智慧化經營，擁有這方面的獨特優勢。雖然我們也在製片端有著參與，但並不是我們最主要的發展方向。
我們看到的是，數字化之後影院的技術力量反而比膠片時代薄弱了很多，而且數字裝置的故障產生後，是現場無法解決的。因此，面向現在5G時代的網際網路發展趨勢，我們會跟優秀的技術公司去合作，想要打造一個影院上游的技術平臺。這個平臺的目的是，幫助包括我們影院在內的同行去提升技術水平，提供提升影院智慧化、降低故障率的技術服務。
我們去年在上海市電影局、上海市電影發行放映協會的指導下，建立了長三角高階影院技術應用基地。這就是我們在技術端發展邁出的第一步。雖然疫情影響下，有些進展被擱置，但7月開始會陸續有更多的嘗試性工作展開。
加上剛才說過的加強會員業務等影院自身的經營管理以及主動走出影院，精耕細作周邊的異業合作，主要是三個方面。總的來看，其實就是要把握住影院本身的優勢，在服務、放映體驗、技術等各個方面進行發展。
如何有耐心地在影院經營上，後天補回“電影”基因。
影院的重重焦慮。
對於突然被暫停的電影行業來說，疫情影響下的長期“真空”，對電影行業的衝擊不可逆。上半年大盤的“消失”，終端市場的損失已經難以估計。但對於影院來說，“實打實”的損失背後，真正應該“算賬”的是影院生意接下來需要解決的難題。
終端市場的矛盾實際上早已露出端倪，而疫情“加速器”使得這些問題更加明顯地暴露了出來。而這些問題絕不會因為復工就消失。在復工在即的節點上重新思考這些問題，對傳統院線市場顯然非常重要。
紅星美凱龍影業（以下簡稱紅星影業）本質上也屬於傳統院線，雖然入局的時間不算長，但卻有著在較短時間發展下，已經具備申領院線牌照條件的身份特殊性。從紅星影業的具體案例對傳統院線市場進行思考，有著不同角度的行業參考價值。
因此，悅幕透過對話紅星影業Quattroporte許海鴻，從不同的角度分析目前國內傳統院線遇到的問題，也結合紅星影業的具體案例為疫情之後院線產業的發展提供一個參考方向。而對於接下來，這個更是傳統院線行業實現變革的契機期，許海鴻認為，最主要的是把握住影院本身優勢的“主動性”，在服務、技術等各個方面進行升級自身的運營能力。
01
20年後，難以重拾的異業合作
Q1
七月：疫情影響下，無論是連鎖影院還是非連鎖影院，都受到了較大沖擊、陷入了困境。尤其是中小影院。您覺得最大的原因是什麼？經常提到的資金問題、經營問題？
許海鴻：我覺得要從兩個方面來看。一是，國內傳統影院行業的規模化程度還不夠高。即使是市佔率第一的萬達，目前也只有700多家影院，對標全國12000多家影院來說，規模其實並不算大。尤其是，與國內其他行業第一名的規模相比，差距更明顯。這就導致了整個行業在遭遇突發事件時，抵禦風險的能力不足。
二是，傳統影院的經營模式仍舊十分傳統。如何傳統呢，舉個例子，目前影院在跨行合作、聯合活動等活躍度遠遠不如20年前。這跟整個行業從2010年開始進入高速發展有關。大家覺得影院生意好做，慢慢忽略了開發更多市場空間。
而在2018年行業發展出現了瓶頸之後，才想要重新找回這塊生意，但這塊生意的環境早已發生了天翻地覆的變化。在這樣的新環境下，想要重新找回這塊生意，難度自然比十年前、二十年前高很多。這也就怪不了疫情帶來的衝擊，更大的原因還在於我們（影院）自身。
Q2
七月：像是您剛才說的，傳統院線行業在快速發展過程中對運營有所忽略。尤其是，傳統院線中主要是跨行公司來做的。因此疫情之後，這些影院在運營模式方面暴露出來的問題更明顯嗎？
許海鴻：對的。行業中有很多跨行來做院線生意的，公司本身基因的問題其實就導致，他們沒有真正地沉入到整個電影行業當中，去精耕細作影院的經營。與電影內容本身的關聯性不高，這是一個很大的問題。可能會更看重KPI，而不是放眼於與電影行業長遠的“互利”。通俗一點來講，就是你提到的，懂電影的和不懂電影的區別。因此，這也是我們接下來更多關注的問題，如何有耐心地在影院經營上後天補回“電影”基因。
Q3
七月：說到影院經營問題，跟這個相關就是疫情期間，影院採取了一些不得已的自救措施，比如賣貨、賣套票、改影樓出租等方式。這其實也是您說的影院在重拾異業合作。您覺得這其中有哪些可持續發展的點呢？
許海鴻：這些自求行為背後最關鍵的是，擁有影院自身的“主動權”。雖然對影院來說，（跨行合作）很難快速形成規模，但因為影院本身有著特別好的社交屬性，肯主動投入時間成本、堅持推廣發展，很有用。畢竟，結合當下新的電商形式、會員體系、場地利用方式等，以及脫了電影的“包裝”，再去讓別的行業和顧客喜歡影院的消費環境和商品，都需要一個接受過程的。
我想從我們自身的發展再來展開。我們一直在減少第三方平臺上的銷售量，發展自有渠道，包括社群合作，與快手、抖音等其他熱門移動端平臺的合作。我們想要自主地把影院內容推廣給觀眾，並讓經商環境內的其他行業合作物件知道，能夠有怎樣的影院消費環境合作。
我們一直在做的就是，走出影院，走入影院所在的周邊企業和街道居委社群：我們影院致力於打造成一個環境好、服務好，又能提供多元化消費場地的社群小平臺，並把這樣的概念給到我們影院周邊的群體。
Q4
七月：您剛才說到了減少對第三方平臺的依賴、發展影院的自有渠道。那您覺得，影院接下來為了自身的發展，會自發地去搭建一個自有平臺嗎？
許海鴻：這個需要從兩個時段來說。現階段，因為我們的規模都不算很大，所以自有平臺的建設會比較費時、費力，效果也不會很好。但長遠的發展，三五年之後，影院的規模進一步擴大、集中度更強，那自有平臺一定是一個趨勢。
而且傳統院線行業雖然是一個傳統行業，但這個行業可能是最早進入數字化的行業。因為這個行業在2005年左右就開始了數字化的走向，目前國內影院數字化在全球也是頂尖的，所以影院並不排斥擁抱新技術。第三方平臺對於影院來說，是一個發展可利用的工具。但接下來如何在保證自身話語權的基礎上去利用，是影院接下來需要思考的問題。
02
下沉市場對影院數量仍有需求
Q1
七月：經過了疫情，終端市場其實開始進行了一定程度的洗牌。那您覺得，影院的增長靠量取勝的時代完全過去了嗎？
許海鴻：我覺得接下來，盲目的擴張應該不會再出現。雖然行業發展開始從量變邁向質變，但下沉市場對影院的數量還是有著一定的需求。三四線之後還有五六線，這些地區的影院數量在未來很長一段時間內都有著發展需求的。
這次疫情帶來的洗牌，實際洗去了只想賺快錢的玩家以及淘汰了跟不上市場品質要求的影院，這對於整個行業是利好的。在這之後，就有了更多數量的發展空位可以給到精耕細作的影院。同時，剩下的影院公司就帶著兩方面目標發展，一是想把自己的規模做大，二是想把自己的影院做好。這會形成一個良性的行業發展。
Q2
七月：新增影院的目的還在於銀幕下沉。目前距離8萬塊銀幕的目標還有不小的距離，但實際銀幕下沉明顯放緩，尤其是疫情影響下又有一些影院選擇登出。您覺得接下來傳統院線在銀幕下沉方面應當如何去做？
許海鴻：這得從兩方面來看。銀幕下沉的工作對於國有的影管和院線來說，更有基礎和優勢。因為他們可以利用起來各省市的一些自有影院，而且國家和地區的相關政策扶持對他們也更有利。那對於民營企業來說，還有著一定的難度。我們更多的應該是與國有企業合作，利用我們自身的優勢，比如效率更高、自身商場集團的協助等。
我覺得這樣的抱團取暖，在接下來的行業發展中應該會有更多的嘗試和發展。之前同行是競爭對手的想法會發生一定的轉變，同行之間的合作會增多，各自利用各自的優勢聯合在一起，說不定就能產生“1+1>2”的更強團體力量。
Q3
七月：對比其他傳統院線，貴公司想要實現更多下沉的優勢在哪裡呢？如果是結合貴公司集團自身商場，下沉方向主要還是集中在一二線城市吧？
許海鴻：有的人說我們像萬達，其實並不是。我們集團在全國已經有200多家家居商場，如果只算shopping mall也已經有60多家開業。但我們影院真正進入的只有十幾家，反而我們2/3的影院是在外部的企業體裡面的。這是我們集團一個特定要求：老闆覺得做生意的每一個業態都必須是自己單獨盈利的，而不是靠其他業態來扶持。
因此，有自己的商場在，商場的存量也有，我們影院的發展就會比其他純做影院的公司多了一重優勢。此外，集團在全國的儲備商業專案還有2、30家。對於我們影院來說，去佈局影院下沉，或者在一二線城市的發展，如果有著更大的需求，就可以很好地利用集團商場這個優勢，以商場為焦點，向周圍區域擴散。
Q4
七月：疫情使得使用者對網際網路的依賴性增高。網際網路對傳統院線有著不可逆的衝擊。您怎麼看網際網路與傳統院線的關係？
許海鴻：你有沒有發現我們影院20年的發展，其實是伴隨著國內網際網路快速發展的20年。所以我覺得網際網路和電影之間是沒有衝突和矛盾的，不是因為有著流媒體平臺等網際網路的發展，就會影響到影院的發展。網際網路與傳統院線之間是相輔相成、共同發展的。
電影的娛樂消費形式是體驗式的，影院觀影帶給觀眾的體驗是因為這種環境所包含的聲、光、電等技術的內容，只能在影院實現，這是網際網路觀影無法取代的。
Netflix雖然是流媒體平臺，說到底還是做內容的公司。它會去買院線，主要還是想讓線下更多的使用者體驗到自己的內容，而且從畫面色彩到聲音音效有更好的體驗。所以說，我們影院與網際網路之間，更多的應該是合作。
Q5
七月：像是愛奇藝去補貼院線分賬比例等，國內流媒體平臺其實在院線行業有著不少的佈局。對此，身為院線從業者的您有什麼看法？
許海鴻：我認為這個問題得有個背景，就是要在行業明確的行業規範範圍內。這樣的話，任何人去做利於行業的東西，即使是還帶著比較濃的資本邏輯，我從一個影院管理者來說都非常歡迎。我也相信我們行業裡，不管是內容端製作人，還是發行端、影院經營端，他們都是歡迎的。不然，影響到的不僅僅是整個電影產業裡影院一個小產業，而是整個產業鏈。
03
致力於打造一個影院上游的技術平臺
Q1
七月：疫情期間透過賣套票、零食等活動，對會員其實有了更多的關注。從貴公司的角度來看，之前的影院發展過程中，有沒有對會員業務有所忽略呢？
許海鴻：這個是肯定的。因為第三方平臺的存在，造成了我們影院在會員經營上的偷懶。其實這幾年在自營會員上的損失是相當大的。從我們自身來說，透過去年一年的努力，我們從2018年年底不足5%的會員消費量提升至去年年底13%。這是一個非常好的跡象，因為證明了會員的黏性是很高的，會員業務的發展空間還是很大的。
現在我們影院的經營不像早些年還存在著價格戰，同一區域服務、設施都是優質的影院之間價格並無太大差距，又倒過來說因為成本的原因，大家也無法打價格戰。之前貓眼、燈塔的研究資料也顯示了，觀眾對影院的選擇並沒有太大的變動。所以當我們把經營管理做好的時候，會員就很少會有流失。這也是我們公司短短一年時間會員消費量能夠上升近10個百分點的原因所在。
那麼疫情之後，會員業務肯定會成為影院經營的關鍵點之一。畢竟影院的發展，最終離不開“人”。我相信，隨著大影管公司的規模越來越大，他們肯定會越來越注重會員的建設，會把會員業務做得更好，業務內容也會更加豐富。
Q2
七月：貴公司在2019年實現了全年票房接近7億，滿足了申請新院線牌照的全部條件。處於新定位的貴公司對於申請院線牌照有什麼看法呢？接下來會去申請院線牌照嗎？
許海鴻：申請院線牌照因為國家有了新的規範要求，對行業的整個推動是比較好的。因為它的目的是，淘汰經營不良的院線公司，鼓勵發展良好的院線公司。
從我們影院來看，單看資料是符合院線牌照條件的，接下來會結合公司的經營管理要求和內部需求，選擇一個適當的時機去申請院線牌照。肯定會申請院線牌照，只是目前並沒有一個明確的時間點，還需要進行更慎重的考慮。
Q3
七月：根據2019年的資料，除了貴公司還有其他幾家公司符合條件。貴公司積極想要去申請院線牌照的話，與其他候選公司的競爭可謂激烈，那麼接下來會如何去增強自身的市場競爭力？
許海鴻：我們影院是在2016年進入到這麼一個相對高速發展的時機，但本身的產業佈局跟傳統院線的其他公司完全不同。我們是基於年輕人消費環境來打造自己的影院和影業公司，影業公司的第一步是影院，影院的消費人群中主要把握的是18歲到35歲左右的消費群體，也是我們最大的消費群體。
基於影院這樣的年輕消費群體，我們又開發了冰雪世界、兒童樂園、健身、美容等有著同樣消費群體的影院周邊商企，成為影業佈局跨界合作的關聯環節。我們主要是想打造一個綜合性年輕人消費平臺的概念，這是跟其他家完全不同的佈局方式。
從影院的發展來說，還有另外一個大方向——向上遊發展。但是不同於很多影院是在製片、發行上加大發展力度，我們往上游走的方向是技術端。我們想要去做更多的技術合作，提升影院智慧化經營，擁有這方面的獨特優勢。雖然我們也在製片端有著參與，但並不是我們最主要的發展方向。
我們看到的是，數字化之後影院的技術力量反而比膠片時代薄弱了很多，而且數字裝置的故障產生後，是現場無法解決的。因此，面向現在5G時代的網際網路發展趨勢，我們會跟優秀的技術公司去合作，想要打造一個影院上游的技術平臺。這個平臺的目的是，幫助包括我們影院在內的同行去提升技術水平，提供提升影院智慧化、降低故障率的技術服務。
我們去年在上海市電影局、上海市電影發行放映協會的指導下，建立了長三角高階影院技術應用基地。這就是我們在技術端發展邁出的第一步。雖然疫情影響下，有些進展被擱置，但7月開始會陸續有更多的嘗試性工作展開。
加上剛才說過的加強會員業務等影院自身的經營管理以及主動走出影院，精耕細作周邊的異業合作，主要是三個方面。總的來看，其實就是要把握住影院本身的優勢，在服務、放映體驗、技術等各個方面進行發展。