1．選擇產品

在瞭解了企業四個產品的BOM 圖後，我們對產品的成本有了一定的瞭解，帶著這一瞭解開始看

市場預測圖。比較每種產品的開發成本、每個市場上不同年度的需求量、價格的變化，我們選擇了主

打 Cystal 和 Ruby 兩種產品，特別是 Ruby 產品。因為 Cystal 產品表面毛利雖然大於 Ruby 產品，但

是由於佔用Bery 產品，因此Cystal 的毛利也要為Bery 買單。實際上還是Ruby 產品的效益大。

2．更新生產線

在更新生產線的資金問題上，我們產生了歧義。考慮到我們的經營期限是五年，越早更新生產線

越能體現產能的優勢，我的建議是全額長貸，儘早充分更新生產線，以產能取勝；但是高額的利息和

最後一年的還款壓力巨大讓 CFO 感到不滿。但是我簡要計算了我們能夠取得的銷售額和毛利後還是

決定全額貸足。在最早時刻更新生產線。事實證明要以產能取勝的最佳融資方式就是長貸，用長期融

資方式做長期投資的事，這種匹配方式才不會帶來過早的還貸壓力，為經營爭取到最多的現金流。

3．打廣告VS 產能制勝

由於第一年每組的現金流都比較豐富，廣告戰在所難免。加上本地市場的毛利不是特別豐富我們

選擇放棄，所以選擇了只投1M 的廣告。在後來的廣告投入中由於大家資金緊張，加上我們的產能優

勢很大，基本可以靠銷售額最大爭取到市場老大，在廣告的投入上也不是很大，這就降低了我們的管

理費用，增加了淨利潤。這就再次證明了，擴大產能是非常值得的一項舉措。

4．差異化經營

差異化經營可以分化大家的競爭，減少廣告的激烈性，降低成本。因此在第一年末，我們簡要的

觀察其他組的產品、認證、市場的開發情況，發現每組經營個有側重，就更加確認了我們的生產路線。

同時確定了我們的主要競爭對手：第二組的Cystal 和第五組的 Ruby 產品。

5．競單

觀察市場容量和單價後，我們基本確定了主打哪個市場的哪個產品。在與生產總監溝通產品下線

情況後，我們列了一張表，顯示每一季能生產出來的哪些產品。有了這張表格就可以開始競單了。在

選單時要綜合考慮單價和銷售額。因為應收帳款有帳期，為了儘早收回緩解資金壓力，每次選單我都

會首選加急的單。我們組的產能比較大，就算不首選銷售額最大的單，最後累計的銷售額也能使得我

們在單個市場上保持老大地位。還有就是銷售額大的單往往容易單價低，這有時會讓我很為難。一般

來說，如果在能保住老大的地位了情況下會選單價高的。不過也有失手的時候。

6．規則的空子

更新生產線的時候我們都在不影響產量的情況下儘量拖一季，使得折舊可以晚一年交。

最後一年賣掉所有生產線也是鑽了一個空子。省掉了折舊、維護費，增加了殘值，無形中增加了

權益。這個是我在以前的比賽中發現的規則空子。以前的加分方式和現在不一樣，在這次比賽中效果

不是很明顯，因為以前的廠房等加的是權重，但是這次是按生產線的價值來加分的。

7．團隊精神

市場要同時溝通財務與生產採購，所以即使的溝通非常重要。我們小組的成員齊心協力，注重相

互協作，無論誰犯了錯誤都相互包容，為我們的經營創造了輕鬆友愛的氣氛。

8．不足之處

雖然我們組取得了第一名，但是也是存在不足之處的。

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我堅持貸的全額長貸是連老師都勸阻的，每年大量的利息費用是相當大的一筆支出。不過我還是

沒有體會出到底貸全額擴張，還是保守路線更適合這樣一場比賽。

生產線的安排。Cystal 的問題，在一開始我們安排兩條線生產 Bery，兩條產 Cystal。結果 Bery

全部為Cystal 所用，佔用了生產線，但是沒有創造利潤。

得失心太強，總想著檢視其他組的盤面或者報表。現在想起，其實只要做好自己就足夠了。