既然你們都學了阿米巴經營了，應該對於稻盛和夫先生的經營模式有所瞭解了，那麼怎麼還要問這個問題？阿米巴的核心是銷售額最大化，成本最小化。所有的部門均圍繞這個核心指標開展工作，既然談到最大化與最小化，那麼這個參照物是一定有的。或者是橫向參考行業的標杆企業，或者是縱向參考自己過去的經營資料。在這兩個資料的基礎上做出各部門的考核指標。

職能部門不產生業績，但會產生費用，在職能部門推行阿米巴，可以從控制費用上入手。

一、做好資料收據工作，每年、每個季度的費用有哪些；每個部門有哪些完成職能工作有哪些關鍵工作任務，這些工作任務需要哪些資源，需要多少費用等？

二、在職能部門推行部門阿米巴，依據歷史資料設立費用控制指標，節約部分拿出一定的比例歸部門和個人；具體的工作任務可以設立阿米巴小組，依據歷史資料設定任務完成所需費用，任務完成後進行內部結算，節餘部分作為利潤分配給完成任務的阿米巴小組，部門也可適當提留部分作為內部基金。

三、在推行阿米巴之前，應對公司的薪酬激勵體系進行調整，以使其與阿米巴兼融，確保透過阿米巴改革實現員工收入提升、員工的自主經營的主人翁意識提升、公司利潤有明顯改善的多贏局面。

四、在推行阿米巴經營時，除了設立費效比指標，還可根據需要設立創新指標，使企業內部創新的源泉不斷湧現，引導員工在完成任務時短中長期兼顧，避免短期行為。

阿米巴經營對企業來說，一項重大的經營創新，應做好方案，先行在相關部門進行試點，結合試點的經驗與不足再對方案進行最佳化，在方案成熟，並得到員工認可後再向全公司推廣。

作為企業管理，其管理手段可以多種多樣。關鍵是看領導者的管理思想和理念，根據這一定位，來制定適合自己企業的管理方法。而不是一切照搬照抄。有的時候看其管理方式不錯，可用到企業管理上，有時適得其反，還把人心搞慌了，管理搞亂了。

我認為，阿米巴的管理方式，適合大型公司，小型或一些技術研發單位並不適合。不知道你的企業情況，就你說的管理部門推行阿米巴談點看法。阿米巴管理的核心是用最小的管理成本獲得最大的銷售額度。你們管理部門不在一線，可以從這樣幾個方面入手。

1.壓縮辦公用品的消耗。對前三年的行政管理各方面的支出進行統計，考慮物價上漲因素，然後在這個指標基礎上，各個管理科室制定一個壓縮指標。如前三年辦公用品支出平均為100元，那麼可以內部制定下一年控制在75或者80。超過部分由科室自己承擔消化，如果消耗只達到60幾或者70，那麼結餘部分可以給科室提成，比例多少合適自己制定。這樣，單位不僅可以節約大量支出，科室也有了加強管理的積極性。

2，嚴格控制差旅費。好多出差者都藉助出差遊山玩水。要嚴格把關.

3，對汽車用油進行考核。按照百公里消耗進行管理。

，，，，不知道你是什麼公司，總之，對消耗大的，都要詳細制定考核標準，這個標準的制定，要有利於降低支出，也要考慮能夠調動職工的積極性。自覺參與企業管理。

阿米巴的推動，無疑是來自上層的統一決策與推行。阿米巴的核心精髓，是決策權下放，鼓勵和支援基層創新。阿米巴看似是一種管理形式，實質是一種管理思維。就算是客服部門，都可以有很多創新的，好的客服創新可以倒逼內容，生產，技術乃至營銷等其他部門的改革。

阿米巴在組織形式上的另一個重要變革是跨部門協同制。說白了，就是打破職能部門的壁壘，乃至逐漸消滅部門制。所以，總得來說，阿米巴是一種系統性管理思維，你要動，動的就不是某一個區域性，而是全體，是顛覆式創新，而不是區域性微調。這是我的個人理解。