KPI大家理解的比較多，但是對於OKR則理解比較少，對於他們的區別很多人也是知之甚少。
1、定義不同。KPI的全稱是baiKey Performance Indicator（關鍵績效指標）。OKR的全稱是Objectives and Key Results（目標與關鍵結果）。這是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具。KPI好比汽車的發動機，它讓你永遠在前進著；而OKR則是汽車的方向盤，它的作用是確保你前進的方向
2、作用範圍不同。KPI可以作為績效評價的工具，OKR主要用於績效生產。
3、使用範圍不同。KPI是為了走的更快，OKR則是為了朝著正確方向走。
一、KPI和OKR的定義
KPI（關鍵業績指標）
KPI績效考核，又稱“關鍵業績指標”考核法，是企業績效考核的方法之一。這種方法的優點是標準比較鮮明，易於做出評估。
KPI是企業管理員工的基礎，也是企業普遍重視的業績考核辦法。
舉個簡單的例子：生產一部，工作8小時，A生產出1000個零件就是合格，B生產出1200個零件就是優秀，C生產出800個零件就是不合格。
考核結果（優秀、合格、不合格）可以根據關鍵指標（零件數量）直接得出來。
OKR（目標與關鍵結果）
OKR全稱是Objectives and Key Results，又被翻譯為目標與關鍵成果。OKR，O(Objectives)是目標,KR(Key Results)是行動，是直接實現目標的關鍵行動。
它關注的重點不是每一步的細節，而是一個目標或者說是一個關鍵結果。
舉個例子說明：生產一部的OKR是工作8小時，必須最大效能生產零件——這就是O，如何才能得到這個目標？ A比較熟悉流程第一步，你去車間1；B你熟悉流程2，你去車間2；C你看那邊零件生產緩慢了就去那邊幫忙——這就是OKR。
二、PKI與OKR的作用範圍區別
前面舉了兩個例子，都是關鍵生產一部生產問題。可以明確的看出KPI與OKR的作用範圍是不一樣的。
KPI是在生產完成之後進行的績效評估使用上；OKR則是在生產之前的績效生產上。
KPI更加類似一個分蛋糕大會，每個員工獲得多大的蛋糕，為什麼分這麼多？這個時候就是KPI體現作用的時候了——你生產零件多，KPI考核高，自然拿大蛋糕；他生產零件少，KPI考核低，自然只有小塊蛋糕。
OKR則更加類似一個團體合作，一個零件需要三個步驟完成，要解決的是那些人去哪些步驟才能最大效率的解決生產問題。
三、PKI與OKR的使用範圍區別
之前有舉例說過，生產零件數量的不等，導致各自KPI考核結果不想的。這個時候KPI的作用就是固化流程，將考核結果優秀的員工的流程、做法固化下來，並推廣給所有員工使用。這樣，所有的員工都能在8小時生產1200個零件。
這樣，考核不合格的人員也能使用先進、優秀的員工的方法，極大提升生產效率。
但是無論怎麼推廣，所有員工的效率也只能是接近或者達到最優秀員工的水平，而無法更進一步。
這個時候就是OKR的使用範圍了——制定一個目標O：提高生產效率，達到8小時生產2000個零件，制定KR關鍵行動：更換流程、更換工藝、或者尋找替代品等等。於是生產效率又提高到了1500個零件的水平。
這個時候再次透過KPI固化提高，兩者迴圈使用，促進提升整體效率。
四、幾頭驢的故事
公司的幾頭驢又偷懶不走了，這個時候就需要KPI來充當鞭子，促使他們往前走，使勁走；
公司還有幾頭驢拼命的走，不想落後，但是很多時候走錯方向了，這個時候就需要OKR來幫助他們走正確的道路，少走曲線。
OKR 讓驢確定方向， KPI 讓驢走的更快。
KPI大家理解的比較多，但是對於OKR則理解比較少，對於他們的區別很多人也是知之甚少。
1、定義不同。KPI的全稱是baiKey Performance Indicator（關鍵績效指標）。OKR的全稱是Objectives and Key Results（目標與關鍵結果）。這是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具。KPI好比汽車的發動機，它讓你永遠在前進著；而OKR則是汽車的方向盤，它的作用是確保你前進的方向
2、作用範圍不同。KPI可以作為績效評價的工具，OKR主要用於績效生產。
3、使用範圍不同。KPI是為了走的更快，OKR則是為了朝著正確方向走。
一、KPI和OKR的定義
KPI（關鍵業績指標）
KPI績效考核，又稱“關鍵業績指標”考核法，是企業績效考核的方法之一。這種方法的優點是標準比較鮮明，易於做出評估。
KPI是企業管理員工的基礎，也是企業普遍重視的業績考核辦法。
舉個簡單的例子：生產一部，工作8小時，A生產出1000個零件就是合格，B生產出1200個零件就是優秀，C生產出800個零件就是不合格。
考核結果（優秀、合格、不合格）可以根據關鍵指標（零件數量）直接得出來。
OKR（目標與關鍵結果）
OKR全稱是Objectives and Key Results，又被翻譯為目標與關鍵成果。OKR，O(Objectives)是目標,KR(Key Results)是行動，是直接實現目標的關鍵行動。
它關注的重點不是每一步的細節，而是一個目標或者說是一個關鍵結果。
舉個例子說明：生產一部的OKR是工作8小時，必須最大效能生產零件——這就是O，如何才能得到這個目標？ A比較熟悉流程第一步，你去車間1；B你熟悉流程2，你去車間2；C你看那邊零件生產緩慢了就去那邊幫忙——這就是OKR。
二、PKI與OKR的作用範圍區別
前面舉了兩個例子，都是關鍵生產一部生產問題。可以明確的看出KPI與OKR的作用範圍是不一樣的。
KPI是在生產完成之後進行的績效評估使用上；OKR則是在生產之前的績效生產上。
KPI更加類似一個分蛋糕大會，每個員工獲得多大的蛋糕，為什麼分這麼多？這個時候就是KPI體現作用的時候了——你生產零件多，KPI考核高，自然拿大蛋糕；他生產零件少，KPI考核低，自然只有小塊蛋糕。
OKR則更加類似一個團體合作，一個零件需要三個步驟完成，要解決的是那些人去哪些步驟才能最大效率的解決生產問題。
三、PKI與OKR的使用範圍區別
之前有舉例說過，生產零件數量的不等，導致各自KPI考核結果不想的。這個時候KPI的作用就是固化流程，將考核結果優秀的員工的流程、做法固化下來，並推廣給所有員工使用。這樣，所有的員工都能在8小時生產1200個零件。
這樣，考核不合格的人員也能使用先進、優秀的員工的方法，極大提升生產效率。
但是無論怎麼推廣，所有員工的效率也只能是接近或者達到最優秀員工的水平，而無法更進一步。
這個時候就是OKR的使用範圍了——制定一個目標O：提高生產效率，達到8小時生產2000個零件，制定KR關鍵行動：更換流程、更換工藝、或者尋找替代品等等。於是生產效率又提高到了1500個零件的水平。
這個時候再次透過KPI固化提高，兩者迴圈使用，促進提升整體效率。
四、幾頭驢的故事
公司的幾頭驢又偷懶不走了，這個時候就需要KPI來充當鞭子，促使他們往前走，使勁走；
公司還有幾頭驢拼命的走，不想落後，但是很多時候走錯方向了，這個時候就需要OKR來幫助他們走正確的道路，少走曲線。
OKR 讓驢確定方向， KPI 讓驢走的更快。