一，一般情況下，空降來的幹部，首先是要把單位和部門領導要調整好。二，還有些空降領導帶一些主要骨幹來協助他的工作，但也不會帶的太多，怕影響不好，這些人就安察在有關部門，擔任重要職務。三，現實就是這樣，一朝天子一朝承。四，也許原單位領導在工作思路、工作方式有分歧、有衝突，最主要還是一個格局問題。五，主要目的是在培養自已的人，擴大自己的圈子，有利於工作更順暢。

我當年空降某單位當領導的時候，發現一個問題，就是部門主管大都不聽我的話，他們一般只聽分管他們的副職領導的話，這讓我大為光火，這是什麼情況？誰大誰小掂量不清嗎？！

後來，我透過觀察發現，原來我來之前，他們已經和分管的副職領導混熟了，日久生情，所以都願意聽分管副職領導的話，都不聽我的話。

一個更為隱秘的原因是，當我還沒有到這個單位的時候，各個分管的副職領導都騙部門主管說：“正職領導就要走了，我就要頂上去了，我上去了，空缺的副職領導的位子就是你的了！”所以，部門主管都願意為分管副職領導賣命。

現在，我空降而來，好像奪了分管副職領導的命！他們憤恨有加，鼓動部門主管不聽我的話。

而部門主管呢？我來了，擋住了分管他們的副職領導晉升的路，也阻礙了主管們晉升的空間，他們對我是恨之入骨！

怎麼辦？！

換掉分管的副職領導是不可能的，這不是我的許可權，不是我能夠做到的，分管副職領導的任命是需要上級組織人事部門來主導的。

我唯一能做的是，換掉部門主管！因為，部門主管沒有級別，不是副科也不是正科，組織人事部門管不到，可以給我很大的自由裁量權。

說幹就幹，我召開班子會，決定撤換部分部門主管。當我在領導班子上提出換掉部門主管的想法後，各個分管副職領導都紛紛表示強烈反對，畢竟，那些主管是分管副職領導的左膀右臂，曾經車前馬後，立下汗馬功勞。

副職領導們極力反對，我該怎麼辦？

古人云：凡事預則立，不預則廢。這個，我早就料到，早就想好辦法。在班子會上，我清了清嗓子：“我很同情主管們，辛辛苦苦多年，一個副科都還沒有撈到。昨天，為了多爭取一個副職領導的指標，我去組織部門求情了，希望增加一個副職領導指標。誰知組織部門說，我們單位本應只配3個副職領導，現在配備了4個副職領導了，超標配備領導幹部了，讓我想辦法撤掉一個。我正在思考，你們個個都很優秀，不知撤誰的好？”

這下，鴉雀無聲。兩分多鐘後，個個表態，堅決擁護我的決定，我想撤換主管，他們紛紛表示贊同。

我把那些跳得最高的主管換了，換上支援我工作的、工作積極的骨幹分子。單位裡一下子風清氣正，正氣壓倒了邪氣，各項工作有力推進。

透過我的案例，大家明白了，為什麼空降來的領導，要把單位裡的主管換掉了吧？

主要是空降而來的領導，擋住了副職領導的上升空間，從而遏制了主管上升的空間，他們有怨言，不服從管理。這些主管與副職領導結成聯盟，搞團團夥夥，共同對付空降而來的正職領導。正職領導沒有許可權撤換副職領導，只能拿部門主管開刀。騰籠換鳥，把不稱職的主管撤掉，把業務骨幹拿上來。

這應該是體制內不成文的潛規則，但凡一位領導上任，總會對一些崗位或者是部門領導進行調整，為什麼要這樣做呢？這就牽涉到個人的工作意圖結合實際政策的執行情況進行的調整，不調整的話，個人的工作意志、偉大宏圖就得不到支援和有效落實。

自古就是“一位將軍一道令、一朝君子一朝臣”，與崗位能力不匹配的部門領導自然就是要被調整的物件，作為一個政策實施的主導者，肯定需要幾個忠實的擁揼者為其搖旗吶喊，把不得力的老油條、缺乏鬥志的一些老好人調整到二線，讓有衝勁有創新意識的年輕人提拔到合適的位置，既改變了局面又樹立了個人權威。

當然，也不是所有的新任領導都需要更換部門領導才能完成工作佈置，因為本身領導別人工作就是一種完成工作的藝術，有的領導善於用人、識人，無需採用“杯酒釋兵權”的手段，就可以達到個人目的，這樣做的好處是，能夠保證幹部隊伍的穩定，不至於人心惶惶而不安心於工作。

由於各地情況不同，領導作風和工作風格也不盡相同，所以採取的工作手段基本上都是根據工作形式的變化，有的大刀闊斧、有的是隱忍不發，但無論如何，為官一任造福一方的理念還是有的，他們要做的就是搬掉擋路的絆腳石。