也就是說以前日銷10萬元如今可能銷售7萬元，但運營成本還和以前一樣而毛利率卻下降了。這是大趨勢問題，並不是靠能力能解決好的，因此首先要在風險方面進行管控。無論是轉嫁、規避還是降低風險都要有清晰地認識。最可行的方案就是壓縮自營面積，增加服務租賃等業態。

3000平米和1000平米超市的確存在商品多少的問題，不過消費習慣已經變了，人們並不希望看到同質化太多的商品，因此精選最有價值最有市場的商品才是根本，也就是說這兩個規模的超市如果商品結構合理，甚至銷售都不會有太大差距。

重新對賣場規劃減少無效品類和單品，壓縮的面積考慮社群服務類業態，比如洗衣店、餐飲店、藥店和兒童遊樂場等，以租賃的方式合作來降低運營成本。原則是根據自身能力和周邊實際需求來調整，同時做好財務投資與回收測算，兼顧超市租期等核心點。

雖然面對競爭和風險管控，但經營面積也不是越小越好，從另一個角度看面積稍大會是一種優勢，迴旋餘地和體驗感會更好。比如縮減到2000平米以內，生鮮區試吃區就會設定，高利潤和自有品牌商品可以大量陳列，嬰童區會做出一些互動場景等。

本質上這就是一種差異化競爭，但差異化競爭的核心也是商品。大部分老超市有供應鏈合作與營外收入等原因，商品往往繁雜，很多都是賣不了多少的，因此要對滯銷和坪效低的商品和品類進行汰換並做計劃。

另一方面也是最重要的，通過供應鏈改造尋找補充差異化商品，比如貼近民生的進口食品，高品質的生鮮品類等。在單店模式下，老超市很難研發原創商品提高競爭力和利潤水平，可以在適度品類中加大自有品牌的力度，當然必須是好商品需求大的。

商品結構的重構是不容易做的，不是簡單的加減乘除，而是對需求和市場的洞察，加上經驗和渠道的組合。老超市因為具有一定規模，商品結構調整後效果會具有一定的視覺感，差異化就是選擇高利潤。如果降低成本風險是可控，商品結構差異化就是銷售提升的基礎。

表面上看，現在的零售就是線上線下的融合，比如線上的到家服務，與其他業態流量共通的異業聯盟，自營式社群團購和自建社群進行營銷等。這些的確都很重要也是現實中必須要做的，但線下超市的經營還是需要更多維度的打造。

這個本質上是系統的精細化運營能力，超市業態是線下最大的流量入口，因此到店消費依然是最有價值的，為何？因為只有到店才能有提高客單價的機會，線上購物並不能保證從原有30元客單價提高到70元，因為不夠直觀和連帶購買效果不佳。

這還是線下實體體驗式消費的展現，如果超市和外租餐飲、洗衣店和烘焙店能聯合打通消費場景，這種體驗價值和復購率提高都是可以實現的。超市營銷主要是引流轉化和提高客單價，以及通過會員實現高復購率，這些都需要系統的構建全渠道營銷模式，不放棄一切觸達顧客的渠道。營銷方法很多，我曾經在其他文章和問答中已做過詳細闡述。

另外商品結構調整是一個前置工作，在超市格局調整以前就應該行動和儲備資源，並通過資料分析核算收益和預期。至於系統運營能力恰恰是超市經營的核心，很多看起來繁瑣的管理、流程管控、損耗控制、人員管理都是系統的核心，包括員工的激勵機制等，都是老超市能否突圍的本質基礎。

新超市的開業一定會對老超市造成影響，甚至短期業績都會下滑，不過這也是實體店的常態。新超市的硬體體驗好顧客首先會去看看，如果商品結構也有競爭力，將會留住很多顧客。運營能力再好些，就會全渠道模式將線上線下流量打通，並通過營銷力實現銷售壟斷，這才真的是危機。

因此，老超市真的想將這個店作為事業經營，就需要在意識改革、模式升級、組織變革和流程再造等全方位的改變，畢竟在前15年中老超市是一定賺錢了，還是有一定資本可以去面對競爭的。

如果不捨得再去投入並與新超市比拼，在運營一段時間後最好止損不再經營，因為未來的零售不是自己願不願意改變，而是不改變就沒有活路並不由誰的意願。