公司總部設定了共享中心，子分公司會計核算功能基本被替代掉了，但local財務管理功能，共享中心是無法實現的。共享中心設定初期，對規範會計核算，確實有很大幫助，但時間長了以後，共享中心的很多要求，就變成吹毛求疵，過度要求了，不考慮local企業實際經營情況，不接地氣，想當然的做一些考核要求。local財務也變成為了完成共享中心的要求而工作，不從實際業務出發，不再助力企業發展，只是為了共享中心的考核而工作。

特別是規模特大的全國性企業，每個地區的業務情況，客戶情況都不一樣，非要一條繩，一根線去要求，確實有悖於企業發展的實際需要。

不是，財務共享無法替代本地的財務去做稅務，銀行以及與政府監管部門的溝通，分公司利用好財務共享中心，把核算功能交給共享，這樣子公司就能有更多精力去處理管理會計的工作。

財務共享中心應該是一個趨勢。下游的企業財務基本上只幹一個填報憑證的環節，財務的預算決算都是由上游完成，這是有好處的。

一是便於財務的集中統一管理。便於老闆和董事會掌控整個集團的財務總體狀況。下游企業也受到了諸多限制，有利於防止財務惡化的發生。

二是成立財務公司，可以變相利用資金流。現在大多數企業的財務公司都是最賺錢的。因為大型企業往往都有賬期，但是那些供應商都很喜歡給大型企業供貨，因為大型企業體量大信用好。成立總部財務公司後，大型企業就可以開出自己的商業承兌匯票。或者提前結束賬期收取一定的利息，相當於變相地提高了集團的利潤。

打個簡單的比方，供應商給a公司供貨，賬期是一年。供應商急著要錢，那麼就損失一部分的利息，可以拿到現金，比如打個92折。這0.8的折扣就相當於讓利給了集團。這也是一門很好的生意，典型的大公司集團效應。

財務共享中心只是在炒概念！其實用處並不大，很多業務一直在走流程，流程過長！子分公司業務又不能全部取代，子分公司一樣要一批財務人員，而共享中心又需要更大一批財務人員！中央如果想知道各省財政收支，有必要建立共享中心，讓各省收支報到中央，由財政部做賬嗎？

這個問題我來回答一下吧，我切身體會的。全國性公司，從2020年開始逐步實現財務共享中心，做共享中心之前，公司已實現了1.現金池業務上線資金統一管理，2.集團所有業務全部跟總部公司簽約，實現業務統一帳套管理。這些為共享中心的建立打下了良好的基礎。

開始實施，最初費用報銷集中報銷，設立費用中心，使用蒼穹人人費用系統，五個人負責全國的報銷稽核，付款。然後核算組成立上收賬務處理及報表和稅務申報，最後是業務集中管理，成立應收中心，應付中心。

這個過程中各地財務陸續被裁員，最後各地一個財務人員也沒了。我是最後走的一個

20多年前，我參與主持某涉密單位的財務軟體開發功能。

當時沒取消分部的財務部門，原財務會計和出納等都保留著的。只是把記賬全部統一到總部的財務軟體裡 。分部的不設立銀行賬戶。所有現金銀行業務由總部統管，分部的會計出納負責交接單據。會計只負責其中幾個科目的記賬。

之後再在財務軟體的基礎上研發各種各樣的輔助系統。如經費預算管理，庫存物資管理 固定資產管理 成本核算系統等等。與財務軟體對接。 理論上來說所有的軟體都可以與財務軟體對接

20多年前我是用撥號網路連線各分部，那個速度確實令人酸爽。現在好多了。不過出於涉密需要聯網還是比較麻煩。

至於財務人員是否保留，要看具體單位的管理方法。 我這邊這個單位在手工記賬的時候就是財務共享中心的模式，所以基本沒什麼大的改變。

有利有弊。總分合適，集權集中，提效增質。母子須慎，須服務服從於獨立法人財務權（獨全資除外）。實際中多走形，名實未符。

一般的企業集團也都是一些小公司組成，本來財務就兩三個人，怎麼共享，共享的投入資訊，維護成本很高的，帶來的好處一般公司不會比帶來的成本高。共享中心是成本思維，效率思維，並不會影響各單位的效果，共享中心做了，下面的財務要不是沒少，本來也兩三個人，可能人員還閒著待著沒事幹，造成成本浪費。一個個都覺得自己是華為的規模，不過是財務基於自己的利益弄著玩的，做表面文章。審計如果審計一下，計算下總收益，可能就不上了。

原來一個基地，財務有六七人，共享後，一個基地三四人。全國五十多家基地，財務少了兩百來人，但僅從成本角度看，沒有省錢，因為這個系統花了一個多億，但效率提高了，資金集中管理，降低了財務成本，同時在財務環節減少了貪汙腐敗行為。