@大鯊魚獵手 這樣建議:

保險公司是一種銷售型公司，不是實體產品銷售，主要會被牽著鼻子走的情況往往是在業績上，其他問題都相對好說。

一、業績好的員工，上緊箍咒

做了一點業績牛的不行的員工，就得上緊箍咒，毫無疑問，保險公司的領導都是久經沙場，靠實力上位的，業務能力是基本功，一個團隊裡面必須要有這樣的刺頭。

1、業務以外的能力，闆闆手腕子。

你能做到的，他也能做到，找找其他不如你的地方，早會遊戲環節、PP製作、寫字、唱歌、喝酒、運動、駕駛......樹立威信。

2、山外有山，人外有人，天外有天。

告訴他:原一平------日本保險業績連續15年全國第一的“銷售之神”。

談談宗教、佛法的內容，說說卡耐基的事情，聊聊其他保險公司最近湧現的高人，要引導他放眼更廣闊的視野，不滿足於當下！名師出高徒，鬼谷子門下五個高徒就讓天下大變，商鞅變法使弱秦富國強兵，龐涓統兵讓魏國兵馬攻入趙國都城邯鄲（秦國在長平之戰後攻邯鄲久攻不下），孫臏兵法名家，張儀兩為秦相---以連橫之術破合縱之策，蘇秦六國之相---合縱之術抗秦，做領導的多點撥員工一下。

二、業績不好的員工，語重心長

業績不好的不能直接開除了，否則就不需要領導了，直接用軟體管理就行了。領導需要知才、愛才、育才，語氣可以重一些，但是本質要重視他，扶一把這樣的員工，明天也能站在領獎臺上。

三、業績中等的員工，明言以利

這樣的員工是中流砥柱，舒適感很好，每個公司都有很多，一般都是被領導牽著鼻子走，時間長了不知道怎麼進取了，就應該明確說明其存在的問題，同時憧憬自我提升以後的好處，經濟獨立，個人獨立，想要達成的心願。

帶她們去奢侈品店看看，商場逛逛，提高一下消費慾望。

領導的胸懷是委屈撐大的，雖然不能被下屬牽著鼻子走，但也不要睚眥必報，斤斤計較，大局為重！

關注@大鯊魚獵手 成就一支團隊，並不難，貴在每天進步一點點！

首先，從“管理津貼”這個定義去入手，管理津貼來源於基本法，是主管收入的一部分，是公司對於主管帶領團隊所付出的工作價值的金錢回報，管理津貼發多發少跟組員的業績有關，但跟組員的利益並不發生衝突，所以不存在他想覬覦就能獲取的問題，管理津貼只是組員對你表達不滿的一個藉口而已，說白了就是組員覺得你拿了錢並沒有真正“管好”他們，對他們沒有產生價值，沒有透過管理幫他們賺到更多的錢，所以才處處刁難、扎堆起鬨。

其次，如何改善目前的狀況，給您一些建議，不妨先從管理者的九字訣“有幫助、有要求、有關懷”下手。

1.有幫助。您既然是管隊主管，想必也是來自銷售一線的績優高手，從專業能力方面肯定可以幫助你的組員更好的進行保險銷售，所以組織好團隊內的銷售技能培訓就是當務之急，您可以自己用過往的經驗進行培訓，也可以組織協調公司內部的培訓資源來給組員培訓，總之就是要教給他們賺錢的本領，讓組員每天都有所收穫。培訓內容可以包括知識、技能、話術、流程等等方面。

2.有要求。保險公司帶團隊都有一套邏輯體系，挑幾個重要的指標跟您分享一下。比如最基本的出勤率，保證出勤才能保持員工銷售狀態，這是第一個管理動作；第二個檢查督導員工“一日三訪”的執行率，可以透過工作日誌的方式來進行，還得透過日常會議、溝通交流來加強，對於員工在銷售方面遇到的疑惑、困難要及時有效的予以協助，說白了就是要積極的幫助員工成交。第三個根據基本法或當期激勵方案督導員工達成績效考核或獎勵方案，並對過程中遇到的困難進行有效協助，對員工好的表現積極予以肯定和表揚。

3.有關懷。積極關注每一個員工的日常狀態，包括他的生活狀態和個人情緒，關懷做得好，可以拉近和組員的距離，讓他對你產生信任和依賴，願意和你一起為了達成目標而努力。

最後，幫助組員建立清晰的成長路線，協助每一個人發展他們自己的團隊，當他們自己開始帶人的時候就能明白很多你現在的做法了。

很多公司“售而優則管”，都是銷售能力強的員工做銷售管理者。也因此，很多人都是從銷冠轉到銷售主管職位的，剛剛給大家說了管理者這個角色的工作方式，那作為銷售管理崗，想要帶領團隊達到1+1>2的結果。做一個好的leader，心理上必須邁過去的第一道坎就是：允許他們比我強。

說到這很多人心裡就犯嘀咕了，我能接收下屬比我強，可是下屬覺得我不強，對我不服，我該怎麼辦呢？

我給大家分享一個方法，就是我們用“教練思維”管理好下屬。教練的工作就是是激發大家發揮其最大潛能的過程，大家看那些國家運動員，他們跑步的速度或者游泳的速度要比教練快的多，那教練的意義就在於指導他們如何突破自己的成績，發揮最大的潛能。

那如何當好一名教練呢？

首先我們要相信大家的潛能，相信對方是完全有能力、有潛能、有資源解決他們所面對的問題，我認為相信是我們必須秉持的一種信念，這是一切的前提和基礎。

那接下來就是賦能，給下屬能量，讓他們相信他們自己是完全有能力、有潛能、有資源解決他們所面對的問題，鼓勵他們願意去解決問題，或者完成他們想要完成的事情。

最後，大家需要注意的是要深度傾聽，瞭解下屬的難題和需求，能夠把自己的經驗分享給他們，在他們解決難題的過程中提供支援。比如提供一些建設性的建議，在他們需要資源支援的時候，我們能夠迅速幫他協調好，能夠有針對性地輔導員工，陪同拜訪客戶，組織大家經驗分享，組織和激勵團隊 等等，唯有這樣，才能展現我們的意義，讓下面的10個人，產生20個人的價值。

所以，一名優秀的管理者一定是一名好教練。

相應的付出，自然會有相應的回報，以身作則，必然有很好的團隊氛圍。

問題的根源還是沒有很好的梳理團隊文化，或者就沒有建立文化的意識，如果有機會，可以制定主管拿固定比例的管理津貼做團隊建設，約定個規則。

信任是團隊發展的基礎，沒有信任的基礎，其實就非常難。可以抓住幾個關鍵骨幹，把要帶什麼樣的團隊做一個梳理，明確願景，制定規則，就相對容易些。

管理津貼本身的作用就是要做團隊經營之用，本身就不屬於你個人，做合理的規劃，比如初期可以投入管理津貼的百分之六十，根據團隊狀況可以達到百分之八十，作為團隊經營基金，為團隊發展助力，發展壯大了，自然留下來的也會增加，如果本身你就不捨得，那就很難化解這些問題了。

最好的福利是培訓，可以為團隊投入做一些培訓專案。