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  • 1 # 劉老炮兒

    1.選擇產品

    在瞭解了企業四個產品的BOM 圖後,我們對產品的成本有了一定的瞭解,帶著這一瞭解開始看

    市場預測圖。比較每種產品的開發成本、每個市場上不同年度的需求量、價格的變化,我們選擇了主

    打 Cystal 和 Ruby 兩種產品,特別是 Ruby 產品。因為 Cystal 產品表面毛利雖然大於 Ruby 產品,但

    是由於佔用Bery 產品,因此Cystal 的毛利也要為Bery 買單。實際上還是Ruby 產品的效益大。

    2.更新生產線

    在更新生產線的資金問題上,我們產生了歧義。考慮到我們的經營期限是五年,越早更新生產線

    越能體現產能的優勢,我的建議是全額長貸,儘早充分更新生產線,以產能取勝;但是高額的利息和

    最後一年的還款壓力巨大讓 CFO 感到不滿。但是我簡要計算了我們能夠取得的銷售額和毛利後還是

    決定全額貸足。在最早時刻更新生產線。事實證明要以產能取勝的最佳融資方式就是長貸,用長期融

    資方式做長期投資的事,這種匹配方式才不會帶來過早的還貸壓力,為經營爭取到最多的現金流。

    3.打廣告VS 產能制勝

    由於第一年每組的現金流都比較豐富,廣告戰在所難免。加上本地市場的毛利不是特別豐富我們

    選擇放棄,所以選擇了只投1M 的廣告。在後來的廣告投入中由於大家資金緊張,加上我們的產能優

    勢很大,基本可以靠銷售額最大爭取到市場老大,在廣告的投入上也不是很大,這就降低了我們的管

    理費用,增加了淨利潤。這就再次證明了,擴大產能是非常值得的一項舉措。

    4.差異化經營

    差異化經營可以分化大家的競爭,減少廣告的激烈性,降低成本。因此在第一年末,我們簡要的

    觀察其他組的產品、認證、市場的開發情況,發現每組經營個有側重,就更加確認了我們的生產路線。

    同時確定了我們的主要競爭對手:第二組的Cystal 和第五組的 Ruby 產品。

    5.競單

    觀察市場容量和單價後,我們基本確定了主打哪個市場的哪個產品。在與生產總監溝通產品下線

    情況後,我們列了一張表,顯示每一季能生產出來的哪些產品。有了這張表格就可以開始競單了。在

    選單時要綜合考慮單價和銷售額。因為應收帳款有帳期,為了儘早收回緩解資金壓力,每次選單我都

    會首選加急的單。我們組的產能比較大,就算不首選銷售額最大的單,最後累計的銷售額也能使得我

    們在單個市場上保持老大地位。還有就是銷售額大的單往往容易單價低,這有時會讓我很為難。一般

    來說,如果在能保住老大的地位了情況下會選單價高的。不過也有失手的時候。

    6.規則的空子

    更新生產線的時候我們都在不影響產量的情況下儘量拖一季,使得折舊可以晚一年交。

    最後一年賣掉所有生產線也是鑽了一個空子。省掉了折舊、維護費,增加了殘值,無形中增加了

    權益。這個是我在以前的比賽中發現的規則空子。以前的加分方式和現在不一樣,在這次比賽中效果

    不是很明顯,因為以前的廠房等加的是權重,但是這次是按生產線的價值來加分的。

    7.團隊精神

    市場要同時溝通財務與生產採購,所以即使的溝通非常重要。我們小組的成員齊心協力,注重相

    互協作,無論誰犯了錯誤都相互包容,為我們的經營創造了輕鬆友愛的氣氛。

    8.不足之處

    雖然我們組取得了第一名,但是也是存在不足之處的。

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    我堅持貸的全額長貸是連老師都勸阻的,每年大量的利息費用是相當大的一筆支出。不過我還是

    沒有體會出到底貸全額擴張,還是保守路線更適合這樣一場比賽。

    生產線的安排。Cystal 的問題,在一開始我們安排兩條線生產 Bery,兩條產 Cystal。結果 Bery

    全部為Cystal 所用,佔用了生產線,但是沒有創造利潤。

    得失心太強,總想著檢視其他組的盤面或者報表。現在想起,其實只要做好自己就足夠了。

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