橋中設計&成功設計平臺創始人
大家好，我是黃蔚，我是一名設計師。
當你看到宜家LOGO的時候，你想到了什麼？
我想到了不久前在日本看到的新廣告，他們把整個車廂變成了宜家；我想到了他們全球發行量第一的商品目錄；我想到了醒目的路牌；我想到了他們標誌性的黃藍主題的建築物；在展廳裡面瀏覽真實的商品效果……
這是我們之前從來沒有體驗過的，因為之前的家居店不是這樣的，對吧？
當你找到並決定買下喜歡的產品，發現自己消費的比預期還要多；總是排著長隊的收銀臺；花了一大筆錢之後，有點小心疼吧，但是在出口的地方，有低價的熱狗和可樂，瞬間又覺得很快樂很滿足，覺得這趟來值了……
還沒結束，宜家的旅程，這只是一個開始。在車裡裝上很多原來覺得根本裝不下的商品，回到家以後，還要“戰勝”安裝指南，最後，用上自己組裝的傢俱用品，賞心悅目。
這就是宜家掏空你的錢包的過程，宜家就是這樣構建它的客戶體驗。
如果你現在正在創業，如果你正在為人們提供某種服務，不妨可以用這樣的視角去走一遍，看一看你的使用者體驗流程是怎樣的。
我今天想和大家分享我們在過去的幾年當中所總結的十大法則，我們相信：
好的服務不是偶然發生的，是被設計的。
這十大法則正是基於我剛才跟大家分享的這個旅程圖，這個旅程圖，一站一站，並不是直線型的，根據使用者情緒的高低它會有起伏，高的地方叫“爽點”，低的地方叫“痛點”。
第一，拔高波峰。
舉一個通俗的例子，當你吃牛肉麵的時候，牛肉是不是吃起來很爽？這裡牛肉就是波峰。假如你是一個牛肉麵館的老闆，當你在面裡放更多牛肉的時候， 這就叫拔高波峰。所以你想一想，你的商業還有什麼可能性，能讓使用者的爽點變得更加的極致？
第二，填平波谷。
美國通用電器發現，小孩子進入醫院CT的房間會非常緊張，躺在那裡不停亂動，導致掃描失敗，基於這種情況，他們創造了一個海盜船的房間，讓小孩子們進來不再那麼緊張，像玩遊戲一樣，這就是解決使用者的痛點。
第三，最佳化與客戶接觸的關鍵時刻。
海底撈是一個非常非常棒的例子，這個拉麵小哥的扭蛇舞跳得很棒吧？普普通通吃碗麵，他都能把這個過程變成客戶傳播的關鍵時刻。
第四，鳳頭。
想一想當年我們銀行開戶需要花多少的時間，多少的等待，現在這些網際網路上的銀行，他卻用五分鐘就可以讓你快速上線，建立自己的賬戶，這就是鳳頭。
第五，豹尾。
Just Lease是我們在歐洲做的一個租車公司的案例。他在客戶完成交易，都要離開的時候，還給他開香檳，做一個慶祝儀式，讓客人們帶著驚喜滿意而走，這就是叫豹尾。
第六，延伸體驗旅程。
迪斯尼發現來玩的客人總是大包小包帶著孩子，還要過安檢，讓人覺得壓力非常大。所以他們就提供了一個上門提取行李的業務。把體驗的旅程延伸到你家門口，而不是從入園開始。大家想一想，後面還有什麼呢，還有什麼可以讓你的客戶愛上你，走了繼續惦記著你，下次還會再來？
第七，跳過體驗的階段。
Uber是一個很好的例子，使用者下車系統自動付款，省去了其中一步，這就叫跳過體驗的階段。
第八，服務階段的重新排序。
通常我們買眼鏡，都是要付了款才能把眼鏡帶回家，而這個眼鏡公司推出可以同時把五副眼鏡帶回家的服務，你可以用五天再決策，再付款，這就叫重新排序。
第九，智慧體驗。
現在透過網際網路大資料，越來越多的公司給客戶提供這樣的智慧體驗：“猜你還可能喜歡”，給你推送同類產品。
第十，徹底重新設計。
Airbnb，它整個顛覆了人們旅行中的住宿體驗。
八年前我做了一個小小的實驗，在我設計公司的樓下開了一個小小的精釀酒吧。初心是什麼呢？
我想說的是理髮師悖論。因為很多人挑戰我說，你給人家出主意，做專案，做這個那個，你可以自己做一個專案，證明自己的商業成功嗎？我說好，那我試一試。
於是在我們樓下，就做了這樣一個小小的“示範品”。剛開張的時候，非常多的人笑話我們說肯定開不長的。因為價格小貴，飄洋過海過來的這些精釀，賣四五十都不掙錢。而且2008年的時候，精釀在中國是聞所未聞，產品認知度不高。
除此之外，還有眾多其他方面的困難，比如中西文化差異、品種繁雜、消費者喜好不一、供應商管理、同業競爭、庫存管理……
一句話，上海每天都有酒吧開張，每天都有酒吧倒閉，憑什麼你能活下來？
怎麼去做？我們就用一個適用於大系統的服務設計的系統的方式，去開了這麼一個小小的酒吧。
第一，以使用者為中心。
雖然我很愛喝精釀啤酒，但是我並沒有假設我就是所有的消費者。我們非常仔細地去分析了三類典型的使用者：啤酒愛好者、吃貨，以及對環境非常挑剔的這些人，觀察他們的行為，他們的需求和渴望，然後為他們去打造一個平臺，打造一個氛圍，這就是以使用者為中心。
第二，共創。
一家小小的店，一百種酒，意味著量很小，供應商跟你玩嗎，這些意見領袖，消費者，啤酒專家，他們怎樣才能成為我們的支持者？共創起到了非常大的作用。在一開始，以及我們每一家店推出的時候，都讓他們充分參與進來，讓他們覺得這些概念是自己想的，這時候，他們就會成為一股強大的力量，神奇的事情就發生了。
第三，由表及裡。
服務設計要看後臺支撐，我們要確保前中後臺的打造，才能保證我們的服務體系流暢順滑，每一個觸點的產品介面，都完美呈現。
第四，整體。
最後，迭代。
八年裡我們做了五家，不斷推陳出新，每走一步都去評估它的影響，結合運營商的創新，設計一個可複製的藍本。如果你只開一家店，價值寥寥，但是你要想成為一個可被併購，有價值的一家企業，必須是有可複製性的、有藍本的。
所以，我們的新服務、新產品、客戶忠誠度計劃、品牌、物理環境、社交媒體這些方面，都在不斷迭代。
最後的結果就是，我們實現了一個完美的體驗價值增長曲線，即從功能到情感需求，從產品（就是那杯啤酒），到解決方案（跟酒搭配的各種美食）、到服務、到品牌體驗這樣的一個價值增長曲線。這個曲線不止適用於酒吧，在任何一個行業都適用。
今年年初，我的酒吧成為百威英博在中國的第一筆戰略收購，我淨身而退，對方付了非常多的品牌溢價，而我們副總經理以下，現在都已經成為百威英博顛覆式創新組織的員工，一個都沒有被解僱。
這就是設計的力量。
這是我自己的一手案例，我再講一個大企業的案例吧。
大家看到這個煙囪就知道是垃圾焚燒處理，又髒又亂，這樣一家垃圾處理公司，也可以用服務設計去顛覆它的產業？
首先，這樣的公司，它的發展、複製和擴張，需要解決的最大的挑戰就是鄰避效應。鄰避效應就是沒有人想要它在我的後院，它到哪裡，哪裡遊行示威，沒有人想要和它靠得近。那麼，如何解決鄰避效應呢？服務設計在這裡大有可為。
我第一次去這個垃圾處理公司，我覺得，哇，垃圾山也可以這麼美，沒有想象中的異味，當時在我面前呈現的，就像是一幅世界名畫一樣。我就想，這樣一家好企業，我們需要去讓更多的人知道，我可以用服務設計幫忙它嗎？
我們決定把它打造成中國第一個環保教育的園區，開放給公眾隨時來參觀，垃圾處理怕人查嗎？不，隨時可以過來看。
所以我們把教育作為核心切入點，因為透過孩子，可以影響家長，透過家長，可以影響社群，透過社群，可以影響政府，還可以影響媒體。所以我們做這個園區，不是做給政府領導看的，是做給孩子們來玩的。
圍繞這個切入點，我們又做了很多的共創，把遊園參觀的過程，拆解到各個觸點，讓它不僅僅是一個公園，而且可以是一個縮小版的智慧城市，從概念體驗到觸點，逐步深入，我們一起發展了五R原則：Refuse、Reuse、Reduce、Recycle、Repair。
為了讓參觀者玩得嗨，我們對參觀流程做了一個有節奏有任務的動線設計，把無形變有形，讓孩子們在玩耍和互動的過程中，理解環保的概念。
這就是C的力量，這就是用社群去影響政府決策的力量，所以我們用服務設計實現了這家公司商業模式的轉變，原來是B2G，G就是government（政府），透過服務設計變成了B2G+C，用民眾來影響他們。
再說一個更大的例子。今年夏天，我訪問了英國內閣府的Policy Lab，叫政策實驗室。它是內閣府的一個重要政策決策機構，代表首相召集各部委來推動新政的設計和實施。
他們正在用服務設計去重新思考如何更好地推行政策，他們告訴我設計在其中的作用：
第一，可以省錢。因為它可以小規模試錯，不至於一下子推出來影響一大片，如果不好再收回來，那不是太晚了嗎？
第二，可以產生革命性的影響。因為它可以重新定義問題，推動新想法的誕生，還可以更加以人為本地理解使用者的需求，並且為他們設計新服務；
最後，它能解決複雜性問題。設計已經不再僅僅是一門關於美觀，美化學科，而是一門能夠讓不同背景的人，在一起解決複雜性問題的學科，這就是設計的作用。
他們就是這樣開啟政策制定的魔盒，在組織的邊緣試點，成功之後擴大推行。從以政府的專業知識為決策依據，到大眾經驗知識的輸入和共享；從政府獨擔責任，到公眾分擔責任；從封閉到開放的工作方式；從告知性到參與性的決策過程。
Policy Lab代表英國政府，做了很多有全球影響力的專案，目前美國和澳洲都在請Policy Lab把他們的最佳實踐經驗帶給他們。
所以，服務設計正在重塑行業規則。不管你是在做2B的生意，還是2C，還是公共服務業，還是B2B2C，當你把所有的噪音和行業侷限去除，最終的核心是什麼？是人。
一切的生意，都是人對人的生意。
服務設計是有效的計劃和組織一項服務中所涉及的人、基礎設施、通訊交流以及物料等相關因素，從而提高使用者體驗和服務質量的設計活動
橋中設計&成功設計平臺創始人
大家好，我是黃蔚，我是一名設計師。
當你看到宜家LOGO的時候，你想到了什麼？
服務設計的十大法則
我想到了不久前在日本看到的新廣告，他們把整個車廂變成了宜家；我想到了他們全球發行量第一的商品目錄；我想到了醒目的路牌；我想到了他們標誌性的黃藍主題的建築物；在展廳裡面瀏覽真實的商品效果……
這是我們之前從來沒有體驗過的，因為之前的家居店不是這樣的，對吧？
當你找到並決定買下喜歡的產品，發現自己消費的比預期還要多；總是排著長隊的收銀臺；花了一大筆錢之後，有點小心疼吧，但是在出口的地方，有低價的熱狗和可樂，瞬間又覺得很快樂很滿足，覺得這趟來值了……
還沒結束，宜家的旅程，這只是一個開始。在車裡裝上很多原來覺得根本裝不下的商品，回到家以後，還要“戰勝”安裝指南，最後，用上自己組裝的傢俱用品，賞心悅目。
這就是宜家掏空你的錢包的過程，宜家就是這樣構建它的客戶體驗。
如果你現在正在創業，如果你正在為人們提供某種服務，不妨可以用這樣的視角去走一遍，看一看你的使用者體驗流程是怎樣的。
我今天想和大家分享我們在過去的幾年當中所總結的十大法則，我們相信：
好的服務不是偶然發生的，是被設計的。
這十大法則正是基於我剛才跟大家分享的這個旅程圖，這個旅程圖，一站一站，並不是直線型的，根據使用者情緒的高低它會有起伏，高的地方叫“爽點”，低的地方叫“痛點”。
第一，拔高波峰。
舉一個通俗的例子，當你吃牛肉麵的時候，牛肉是不是吃起來很爽？這裡牛肉就是波峰。假如你是一個牛肉麵館的老闆，當你在面裡放更多牛肉的時候， 這就叫拔高波峰。所以你想一想，你的商業還有什麼可能性，能讓使用者的爽點變得更加的極致？
第二，填平波谷。
美國通用電器發現，小孩子進入醫院CT的房間會非常緊張，躺在那裡不停亂動，導致掃描失敗，基於這種情況，他們創造了一個海盜船的房間，讓小孩子們進來不再那麼緊張，像玩遊戲一樣，這就是解決使用者的痛點。
第三，最佳化與客戶接觸的關鍵時刻。
海底撈是一個非常非常棒的例子，這個拉麵小哥的扭蛇舞跳得很棒吧？普普通通吃碗麵，他都能把這個過程變成客戶傳播的關鍵時刻。
第四，鳳頭。
想一想當年我們銀行開戶需要花多少的時間，多少的等待，現在這些網際網路上的銀行，他卻用五分鐘就可以讓你快速上線，建立自己的賬戶，這就是鳳頭。
第五，豹尾。
Just Lease是我們在歐洲做的一個租車公司的案例。他在客戶完成交易，都要離開的時候，還給他開香檳，做一個慶祝儀式，讓客人們帶著驚喜滿意而走，這就是叫豹尾。
第六，延伸體驗旅程。
迪斯尼發現來玩的客人總是大包小包帶著孩子，還要過安檢，讓人覺得壓力非常大。所以他們就提供了一個上門提取行李的業務。把體驗的旅程延伸到你家門口，而不是從入園開始。大家想一想，後面還有什麼呢，還有什麼可以讓你的客戶愛上你，走了繼續惦記著你，下次還會再來？
第七，跳過體驗的階段。
Uber是一個很好的例子，使用者下車系統自動付款，省去了其中一步，這就叫跳過體驗的階段。
第八，服務階段的重新排序。
通常我們買眼鏡，都是要付了款才能把眼鏡帶回家，而這個眼鏡公司推出可以同時把五副眼鏡帶回家的服務，你可以用五天再決策，再付款，這就叫重新排序。
第九，智慧體驗。
現在透過網際網路大資料，越來越多的公司給客戶提供這樣的智慧體驗：“猜你還可能喜歡”，給你推送同類產品。
第十，徹底重新設計。
Airbnb，它整個顛覆了人們旅行中的住宿體驗。
讓成功變得可複製
八年前我做了一個小小的實驗，在我設計公司的樓下開了一個小小的精釀酒吧。初心是什麼呢？
我想說的是理髮師悖論。因為很多人挑戰我說，你給人家出主意，做專案，做這個那個，你可以自己做一個專案，證明自己的商業成功嗎？我說好，那我試一試。
於是在我們樓下，就做了這樣一個小小的“示範品”。剛開張的時候，非常多的人笑話我們說肯定開不長的。因為價格小貴，飄洋過海過來的這些精釀，賣四五十都不掙錢。而且2008年的時候，精釀在中國是聞所未聞，產品認知度不高。
除此之外，還有眾多其他方面的困難，比如中西文化差異、品種繁雜、消費者喜好不一、供應商管理、同業競爭、庫存管理……
一句話，上海每天都有酒吧開張，每天都有酒吧倒閉，憑什麼你能活下來？
怎麼去做？我們就用一個適用於大系統的服務設計的系統的方式，去開了這麼一個小小的酒吧。
第一，以使用者為中心。
雖然我很愛喝精釀啤酒，但是我並沒有假設我就是所有的消費者。我們非常仔細地去分析了三類典型的使用者：啤酒愛好者、吃貨，以及對環境非常挑剔的這些人，觀察他們的行為，他們的需求和渴望，然後為他們去打造一個平臺，打造一個氛圍，這就是以使用者為中心。
第二，共創。
一家小小的店，一百種酒，意味著量很小，供應商跟你玩嗎，這些意見領袖，消費者，啤酒專家，他們怎樣才能成為我們的支持者？共創起到了非常大的作用。在一開始，以及我們每一家店推出的時候，都讓他們充分參與進來，讓他們覺得這些概念是自己想的，這時候，他們就會成為一股強大的力量，神奇的事情就發生了。
第三，由表及裡。
服務設計要看後臺支撐，我們要確保前中後臺的打造，才能保證我們的服務體系流暢順滑，每一個觸點的產品介面，都完美呈現。
第四，整體。
最後，迭代。
八年裡我們做了五家，不斷推陳出新，每走一步都去評估它的影響，結合運營商的創新，設計一個可複製的藍本。如果你只開一家店，價值寥寥，但是你要想成為一個可被併購，有價值的一家企業，必須是有可複製性的、有藍本的。
所以，我們的新服務、新產品、客戶忠誠度計劃、品牌、物理環境、社交媒體這些方面，都在不斷迭代。
最後的結果就是，我們實現了一個完美的體驗價值增長曲線，即從功能到情感需求，從產品（就是那杯啤酒），到解決方案（跟酒搭配的各種美食）、到服務、到品牌體驗這樣的一個價值增長曲線。這個曲線不止適用於酒吧，在任何一個行業都適用。
今年年初，我的酒吧成為百威英博在中國的第一筆戰略收購，我淨身而退，對方付了非常多的品牌溢價，而我們副總經理以下，現在都已經成為百威英博顛覆式創新組織的員工，一個都沒有被解僱。
這就是設計的力量。
C的力量
這是我自己的一手案例，我再講一個大企業的案例吧。
大家看到這個煙囪就知道是垃圾焚燒處理，又髒又亂，這樣一家垃圾處理公司，也可以用服務設計去顛覆它的產業？
首先，這樣的公司，它的發展、複製和擴張，需要解決的最大的挑戰就是鄰避效應。鄰避效應就是沒有人想要它在我的後院，它到哪裡，哪裡遊行示威，沒有人想要和它靠得近。那麼，如何解決鄰避效應呢？服務設計在這裡大有可為。
我第一次去這個垃圾處理公司，我覺得，哇，垃圾山也可以這麼美，沒有想象中的異味，當時在我面前呈現的，就像是一幅世界名畫一樣。我就想，這樣一家好企業，我們需要去讓更多的人知道，我可以用服務設計幫忙它嗎？
我們決定把它打造成中國第一個環保教育的園區，開放給公眾隨時來參觀，垃圾處理怕人查嗎？不，隨時可以過來看。
所以我們把教育作為核心切入點，因為透過孩子，可以影響家長，透過家長，可以影響社群，透過社群，可以影響政府，還可以影響媒體。所以我們做這個園區，不是做給政府領導看的，是做給孩子們來玩的。
圍繞這個切入點，我們又做了很多的共創，把遊園參觀的過程，拆解到各個觸點，讓它不僅僅是一個公園，而且可以是一個縮小版的智慧城市，從概念體驗到觸點，逐步深入，我們一起發展了五R原則：Refuse、Reuse、Reduce、Recycle、Repair。
為了讓參觀者玩得嗨，我們對參觀流程做了一個有節奏有任務的動線設計，把無形變有形，讓孩子們在玩耍和互動的過程中，理解環保的概念。
這就是C的力量，這就是用社群去影響政府決策的力量，所以我們用服務設計實現了這家公司商業模式的轉變，原來是B2G，G就是government（政府），透過服務設計變成了B2G+C，用民眾來影響他們。
再說一個更大的例子。今年夏天，我訪問了英國內閣府的Policy Lab，叫政策實驗室。它是內閣府的一個重要政策決策機構，代表首相召集各部委來推動新政的設計和實施。
他們正在用服務設計去重新思考如何更好地推行政策，他們告訴我設計在其中的作用：
第一，可以省錢。因為它可以小規模試錯，不至於一下子推出來影響一大片，如果不好再收回來，那不是太晚了嗎？
第二，可以產生革命性的影響。因為它可以重新定義問題，推動新想法的誕生，還可以更加以人為本地理解使用者的需求，並且為他們設計新服務；
最後，它能解決複雜性問題。設計已經不再僅僅是一門關於美觀，美化學科，而是一門能夠讓不同背景的人，在一起解決複雜性問題的學科，這就是設計的作用。
他們就是這樣開啟政策制定的魔盒，在組織的邊緣試點，成功之後擴大推行。從以政府的專業知識為決策依據，到大眾經驗知識的輸入和共享；從政府獨擔責任，到公眾分擔責任；從封閉到開放的工作方式；從告知性到參與性的決策過程。
Policy Lab代表英國政府，做了很多有全球影響力的專案，目前美國和澳洲都在請Policy Lab把他們的最佳實踐經驗帶給他們。
所以，服務設計正在重塑行業規則。不管你是在做2B的生意，還是2C，還是公共服務業，還是B2B2C，當你把所有的噪音和行業侷限去除，最終的核心是什麼？是人。
一切的生意，都是人對人的生意。