有贊連鎖的核心價值就是賺錢，也就是如何才能更好的幫助線下連鎖門店的商家透過數字化的辦法更好的吸引客戶，增長業績。

開連鎖早餐店應該選哪種　　有一次，我留了個小作業：如果開家連鎖早餐店，在包子、餛飩、麵條、米粥中選一樣，你選什麼？為什麼？　　72%的人選擇了正確答案：包子。　　為什麼？近半數人說，因為打包快捷。從使用者需求來看，買了就走，確實很方便，很多人買早餐就圖這一點。　　除此之外我認為，連鎖早餐鋪需要考慮四點：一致性、日常性、外帶性、標準化。　　一致性　　要開成連鎖餐飲，面臨的第一個挑戰是地域差異大。　　廣東人愛喝早茶，西北人喜歡來一碗熱騰騰的雜碎湯，長三角可能是一客湯包、生煎饅頭，華北是煎餅果子配豆漿。每個地方都有自己獨特的餐飲文化，你得找樣東西南北中都接受的食物，比如包子。　　在便利店裡，早餐賣得最好的也是包子。便利店已經悄悄搶佔了部分上班族的早餐選擇。根據英敏特的報告，在便利店買早餐的人佔了三成。符合一致性的包子，天然擁有受眾基礎。　　日常性　　每天都買，不容易吃膩。把自家商品納入客戶的每日餐飲習慣，比如包子這類主食就符合日常性，不用多宣傳，復購率也能提上來。　　外帶性　　英敏特的《早安，中國》報告顯示：中國75%的早餐消費者都選擇“順路隨便買點”，15%願意更早一些起來在家吃，10%選擇其他方式。　　買了帶走基本是早餐的標配，包子正適合。所以我們看到的包子鋪，往往只有一個櫃檯，沒有堂食桌椅，門店配置簡單，需要的人手也少，一到二位就好。符合外帶性的包子，節省了門店的人力成本。　　標準化　　一旦要做標準化，就必須犧牲品種的多樣性，比如，肯德基經典的原味雞，麥當勞的巨無霸。所以，口味不多製作簡單的包子很適合標準化經營，透過城市中央廚房，集中採購、製作，再配送。　　比如巴比饅頭就是用“中央工廠+門店網路配送”模式，實現了80%工廠供應，20%現場製作的經營模式。符合標準化的包子，降低了對人的依賴，節約了管理成本。　　連鎖餐飲四要素解決的其實是一個問題：降低內部交易成本。怎麼理解呢？開連鎖店：找可規模化的品類，降低管理成本　　交易過程中產生的費用就是交易成本。比如，小張的水果店需要進一批草莓，選擇網上供貨還是自己去集散中心挑選？不論哪種方式，都得再三比對，所花的時間就是交易成本。　　好不容易做好決定，下單、發貨、物流費用也都是交易成本。運到店裡，正好趕上草莓上市的旺季，別家都在賣。為了讓顧客多來自家店裡買，得想點特色。比如，把草莓洗淨擺盤後賣，打成草莓奶昔賣，其間增加的人工費用也是交易成本。　　斯蒂格勒說，沒有交易成本的世界，就像沒有摩擦力的物理世界一樣奇怪。　　商業的摩擦力無處不在，既可能是阻力，也可能是作用力。任何決策背後，都在與交易成本博弈。怎麼博弈？平衡兩個發力點，市場交易成本和內部交易成本。　　　你一定發現過這些現象：水果專賣店一定不會賣海鮮，但是蔬菜店會賣雞蛋；有的電商自建物流，有的卻沒有；有的跨國公司要把業務外包出去……市場交易成本和內部交易成本之間有差值，市場交易成本是透過市場交易的方式來協調供需雙方的矛盾而發生的成本。　　比如，時裝租借公司aircloset。使用者支付6800日元成為會員，並在平臺上登記自己喜歡的衣服型別和尺寸。接著，專業設計師會依據使用者的條件選出三件衣服寄給他們試穿。如果滿意可以買下來，如果不滿意就退貨，退貨時不收取運費和乾洗費。郵寄、退換、乾洗的過程中和外界聯絡時必須支付的費用就是市場交易成本。　　內部交易成本也叫管理費用，即透過企業內部管理的方式協調供需雙方的矛盾而發生的成本。　　比如，B公司是一家大型跨國公司，涵蓋了大型家電、汽車、化工等產業，在10個國家有共計30萬多名員工。　　協調各項產業、管理各地員工時B公司一定會產生費用，這個費用就是內部交易成本。　　市場交易成本和內部交易成本之差，決定了企業的規模。如果在市場交易成本不變的情況下，能把內部交易成本降低，組織內部資源的效率就會提高，企業規模也能變大。即，市場交易成本大於內部交易成本時，企業規模擴大。　　開成連鎖店的原因也是如此。找可規模化的品類，降低管理成本。堅持小而美，保留最有效率的部分　　當企業擴大時，管理成本一定會上升。怎麼辦？必須找到自己做比市場做更高效的事情，構建核心競爭力，把自己做得一般的事情儘快扔給市場。　　交易成本越低的事情，越應該外部化；管理成本越低的事情，越應該內部化。　　我斗膽猜測，未來的企業形態可能會越來越小，小而強，保留自己最有效率的核心能力。　　舉個例子，微軟的外包。　　微軟中國的客服，其實不是微軟自己做，而是外包給一家叫做微創的公司，在上海紫竹園區，是唐駿創立的。因為微軟自己做費用太高，2000年每人每分鐘的成本是1美元，而外包只需要付給微創0.5美元/分鐘，低了一半。微軟的客服業務相當於被外部化，把內部交易成本高的部分交給市場。　　小到個體店鋪，大到跨國公司都一樣，關鍵是提高效率，構建核心競爭力。　　曾有人向我提問：我剛剛從幼兒教育轉型到家政行業，應該怎麼做大？怎麼做出自己的核心競爭力？　　我的答案是，先不要考慮做大，先要考慮做強，找到自己相對於別人的突出優勢。　　一開始做家政公司，就安安心心、踏踏實實招20位阿姨，把家政這活幹好，附近居民一提起家政，就會第一時間想到你。這是第一步，把本職工作做好、做強，做出特色。　　可能是阿姨做菜特別好，擅長營養搭配；或者收費低，價效比特別高；或者細節做得很到位；再或者服務態度一流，等等。目的是要做出金字招牌，產生大量復購，讓別人一提起家政就想到你。你單靠這一家公司就能掙錢。　　第二步，如何做大？節約成本，對抗組織擴大可能帶來的混亂。　　怎麼設定指標？人員流動怎麼管理？人員招聘怎麼保證質量？答好這道題，你得想想管理方法，管理能力必須是你的強項。　　如果還要大規模，你要考慮的可能是，怎樣源源不斷獲得優秀員工，於是培訓能力成了你的強項。　　從下游服務門店，變成上游供應鏈，這是第三步。每一步的躍升，都需要你贏得制勝分。　　企業增長的動因還有很多，比如競爭激勵、技術優勢等。我們主要討論了內部交易成本這一項。　　到底開家連鎖店，還是堅持小而美？連鎖店，需要你儘可能降低管理成本；堅持小而美，需要深挖你的核心能力。其本質都是對資源利用的最大化，並賦予其更大的價值。