字面上因為7-11的英文讀音（seven eleven）比較順口，便於記憶。實際上7-11的經營理念是在非正常營業時間（晚7點至第二天上午11點）仍能夠提供零售服務，其實現在的7-11已經是24小時全天候營業的零售商了。
日本7-11是有著日本最先進物流系統的連鎖便利店集團。7-11原是美國一個 眾所周知的便利店集團，後被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為 下屬公司成立於1973年，後由臺灣統一集團代理進入港臺地區和中國大陸。
日本7-11把各單體商店按7-11的統一模式管理。
自營的小型零售業，例如小 雜貨店或小酒店在經日本7-11許可後，按日本7-11的指導原則改建為7-11門店， 日本7-11隨之提供獨特的標準化銷售技術給各門店，並決定每個門店的銷售品類 。 7-11連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴張。現在 ，全日本有4000多家7-11商店。 便利店依靠的是小批次的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展 連鎖便利店，因為它使小批次的頻繁進貨得以實現。
典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門 店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒 有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應儘量大。
這樣，所有商品必須 能透過配送中心得到及時補充。
如 果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會， 並使便利店的形象受損。
所有的零售企業都認為這是必須首先避免的事情。
JIT體系不完全是交貨時間上的事，它也包含以最快的方式透過資訊網路從各 個門店收到訂貨資訊的技術，以及按照每張特定的訂單最有效率地收集商品的技 術。
有賴於一個非常先進的物流系統支援。 為每個門店有效率地供應商品是配送環節的重要職責。
首先要從批發商或直 接從製造商那裡購進各種商品，然後按需求配送到每個門店。
配送中心在其中起 著橋樑作用。
為了保證有效率地供應商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進行合理化改 造。
許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定製造商的專門代理商，只允許 經營一家制造商的產品。
在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得 不和許多不同的批發商打交 道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不 確定，但人們往往忽視了配送系統的低效率。
日本7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。
在新的分銷系統下，一個受委 託的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同製造商的產品。
此外，7-11透過和批發商、製造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所 有門店連線。
批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。
而日本7-11本身並沒在 配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。
批發商自籌資金建設配送中 心，然後在日本7-11的指導下進行管理。
透過這種協議，日本7-11無需承受任何 沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統。
為了與日本7-11合作 ，許多批發商也願意在配送中心上做必要的投資；作為回報，批發商得以進入一 個廣闊的市場。
日本7-11重組了批發商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進 的物流系統，使各種各樣的商品庫存適當，保管良好，並有效率地配送到所有的 連鎖門店。
從給便利店送貨的卡車數量下降上可以體現出物流系統的先程序度。
如果是 在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有70輛，現在只有12輛左右。顯然，這 來自於新的配送中心的有效率的作業管理。
字面上因為7-11的英文讀音（seven eleven）比較順口，便於記憶。實際上7-11的經營理念是在非正常營業時間（晚7點至第二天上午11點）仍能夠提供零售服務，其實現在的7-11已經是24小時全天候營業的零售商了。
日本7-11是有著日本最先進物流系統的連鎖便利店集團。7-11原是美國一個 眾所周知的便利店集團，後被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為 下屬公司成立於1973年，後由臺灣統一集團代理進入港臺地區和中國大陸。
日本7-11把各單體商店按7-11的統一模式管理。
自營的小型零售業，例如小 雜貨店或小酒店在經日本7-11許可後，按日本7-11的指導原則改建為7-11門店， 日本7-11隨之提供獨特的標準化銷售技術給各門店，並決定每個門店的銷售品類 。 7-11連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴張。現在 ，全日本有4000多家7-11商店。 便利店依靠的是小批次的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展 連鎖便利店，因為它使小批次的頻繁進貨得以實現。
典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門 店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒 有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應儘量大。
這樣，所有商品必須 能透過配送中心得到及時補充。
如 果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會， 並使便利店的形象受損。
所有的零售企業都認為這是必須首先避免的事情。
JIT體系不完全是交貨時間上的事，它也包含以最快的方式透過資訊網路從各 個門店收到訂貨資訊的技術，以及按照每張特定的訂單最有效率地收集商品的技 術。
有賴於一個非常先進的物流系統支援。 為每個門店有效率地供應商品是配送環節的重要職責。
首先要從批發商或直 接從製造商那裡購進各種商品，然後按需求配送到每個門店。
配送中心在其中起 著橋樑作用。
為了保證有效率地供應商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進行合理化改 造。
許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定製造商的專門代理商，只允許 經營一家制造商的產品。
在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得 不和許多不同的批發商打交 道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不 確定，但人們往往忽視了配送系統的低效率。
日本7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。
在新的分銷系統下，一個受委 託的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同製造商的產品。
此外，7-11透過和批發商、製造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所 有門店連線。
批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。
而日本7-11本身並沒在 配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。
批發商自籌資金建設配送中 心，然後在日本7-11的指導下進行管理。
透過這種協議，日本7-11無需承受任何 沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統。
為了與日本7-11合作 ，許多批發商也願意在配送中心上做必要的投資；作為回報，批發商得以進入一 個廣闊的市場。
日本7-11重組了批發商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進 的物流系統，使各種各樣的商品庫存適當，保管良好，並有效率地配送到所有的 連鎖門店。
從給便利店送貨的卡車數量下降上可以體現出物流系統的先程序度。
如果是 在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有70輛，現在只有12輛左右。顯然，這 來自於新的配送中心的有效率的作業管理。