1、企業要有正確的產業決策。

在機會主義市場條件下，企業家是不需要思考產業戰略的，就像有人問華為的任正非Quattroporte：“華為當年為什麼選擇了通訊行業？”任正非幽默的回答：“因為我無知”。

確實，中國許多民營企業家在創業初始，憑的是企業家的直覺，並不需要所謂產業分析與產業決策。但是，民營企業一旦發展大了，它要進一步擴充套件新的利潤增長點，要進入新的事業領域，就不能靠直覺或拍腦袋了，否則，還以投機的心態去投專案，投的時候很愉悅，時間不長，就會發現自己手上揣著一大把爛牌打不出去。

這時，企業必須基於產業分析與研究，進行正確的產業決策，必須思考企業在整個產業價值鏈中如何進行企業定位，如何去整合價值鏈資源，實現內部整合與外部擴張。

2、要有一個持續的產品與服務開發系統。

中國很多企業多少年只靠一個單一的技術或單一的產品去獲取市場，而沒有建立一個持續的產品與服務開發系統去持續贏得市場競爭優勢，然而在市場環境和客戶需求多變的情況下，這種企業往往無法有效地進行調整和轉型，從而陷入非常危險的境地。

如果想要建立一個持續的產品與服務開放系統，就必須加大產品與服務的研發投入，而現實的情況是，許多民營企業家在觀念上都認為研發很重要，產品與服務的持續開發力也很重要，但真要投錢的時候，卻縮手縮腳，捨不得在研發上投入。

3、要有核心競爭力，形成自己的核心專長與技能。

許多“明星”企業之所以很快成為“流星”企業，就在於沒有形成企業自主擁有的、能夠為客戶創造獨特價值的、競爭對手在短時間內難以模仿的核心專長與技能，由於沒有持久的差別優勢，所以很容易被人超越或被市場拋棄。

4、要能夠適時進行經營變革與管理創新。

經營變革與管理創新是企業持續發展的永恆主題，在以“變”為主要特徵的新經濟時代，成功會導致失敗。許多成功的民營企業陶醉於成功的模式之中，不願變革與創新，跨越不了成功的陷阱。

只有具備了以上幾點，企業才能真正從一個產品成功型企業走向企業成功型企業

　一、科學合理的管理模式是企業發展的基礎

　（1）從現場管理向市場管理轉變。計劃經濟條件下，企業的一線在現場，管理的著眼點在企業內部生產；市場經濟條件下，企業的一線在市場，管理的著眼點在市場。市場是企業生產經營活動的樞紐和導向，企業的各項生產經營工作都圍繞市場需求而展開，企業的各項生產要素從市場獲得，企業的生產根據市場狀況來安排，企業的產品和勞務需綜合考慮市場供求來定價，產品的價值要透過市場銷售來實現等。市場這隻“看不見的手”，是左右企業生存與發展的巨大力量，所以，企業必須面向市場、研究市場、把握市場、開拓市場、佔領市場。

　（2）從以實物形態為中心的管理向以價值形態為中心的管理轉變。企業裡有人流、物流、資金流、資訊流。市場經濟條件下，有市場才有效益。良好的財務狀況是完成這一過程的基礎，透過每一張財務報表、每一項指標，就可以看出企業機體執行是否健康；透過資金的合理籌集，就可以保證企業生產經營的順利進行；資金使用與分配是否得當，關係到企業資源配置的優劣；各方面的權益是否滿足，經營過程是不是良性迴圈等。因此，企業的經營者必須把資金流放在中心位置，從以實物形態為中心的生產管理向以價值形態為中心的財務管理轉變。

　（3）從產品產值管理向質量效益管理轉變。市場經濟條件下，利潤最大化是企業追求的最主要目標。一個企業，只有研究高質量的產品，才有可能打入市場，佔領市場，獲得最大的利潤。

　（4）從忽視資產經營向注重資產經營轉變。十幾年的經濟改革，中國資產投資市場已形成多樣化的格局。這為企業從事資產經營提供了廣闊的選擇餘地。企業可以將實物與無形的資產作為可以增值的活化資本，透過流動、裂變、組合、最佳化配置等方式進行有效運營，以最大限度實現增值。

　（5）從重視有形資產的管理向重視無形資產的開發、利用和管理轉變。隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，無形資產對企業越來越重要。它同有形資產一樣，決定著企業生產經營的規模和效益，決定著企業自身的凝聚力、向心力和外界的吸引力，因而決定著企業的生存和發展。

　（6）由只重視企業家的權威管理、忽視員工民主參與管理向重視民主管理轉變，向分權管理轉變。民主管理可以有效減少或消除權威的“家長式”管理所帶來的決策失誤，能凝聚民心、煥發幹勁，減少員工對政策的牴觸情緒。

　二、高質最佳化的人力資本是企業發展的動力

　市場經濟時代的競爭，將是圍繞爭奪知識人才的激烈角逐。特別是儲備、聚集資本執行、網路資訊收集處理、技術開發研究、市場研究、財務金融分析、企業形象設計、戰略決策管理與公共關係方面的人才，將是未來企業人才的戰略方向。

　（1）設立資訊部。經營企業就是經營它的未來，而經營未來就是經營資訊。在市場經濟迅速發展和國內外市場競爭激烈的環境中，資訊可以減少管理對本企業的未知度、疑義度和不定度，同時拓寬加深對競爭企業的瞭解的透明度，達到知己知彼的目的。管理實質上就是一種資訊協調的控制活動。這要求資訊管理必須拓寬資訊溝通的渠道，重視資訊處理和反饋的及時性、準確性，重視計算機網路資訊知識的提取和高效使用，改變過去沿用的封閉式、被動服務模式及其縱向、單通道執行機制，建立起組織結構最佳化的開放式網路化執行模式。

　（2）設定知識管理小組。知識管理小組透過對包含顧客、產品開發和製造、市場等方面知識的鑑定、編選和組合增添知識本身價值，並使知識鏈條延伸到各個職能科室，使知識變得容易獲得和使用。

　（3）設定智慧財產權部。負責擬定本單位有關智慧財產權的各種計劃、制度和規劃；組織智慧財產權法律培訓教育，鑑定智慧財產權保護協議；辦理本單位智慧財產權的申報、登記等管理工作，支援群眾發明創造；收集和研究各種技術情報，研究制定智慧財產權戰略；籌集、管理智慧財產權基金及對智慧財產權人的獎勵；負責對智慧財產權價值的評估組織工作。

三、嚴格高效的人事制度是企業發展的保證

　直線專權的職能制的組織模式不能適應動態多變的人事管理要求，組織結構必須向分權制扁平化方向發展，具有吸引力的組織結構和管理過程以求協凋的柔性而靈活的公司，將是2l世紀的先導性人事制度模式。

　（1）用現代科技知識武裝員工。現代企業生產正由勞動密集型、資金密集型向技術密集型、知識密集型轉變。因此，在職培洲、脫產學習、邊幹邊學，開展形式多樣的技能、技術教育，提高勞動者的能動性對企業效率、效益的提高，對企業員工的成長，對企業的生死存亡、發展壯大具有重要的戰略意義。

　（2）廢除傳統激勵制度。

　四、精幹應變的企業組織形式是企業發展的需要

　中國企業組織機構龐大，管理層次多，管理鏈條長，企業的最高層決策需要經過若干中間環節，導致獲得決策資訊的成本高，執行決策時間、速度和質量等方面效率低，不適應變化多端的市場。設立變化靈活、充滿活力的柔性組織系統，進行徹底的組織管理變革，形成精幹應變的企業組織結構，已成大勢所趨。

　（1）精簡組織機構。企業資訊網路的建立促進了資訊的流通，使人們能縱現全域性，高層與基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領域。對企業管理中的程式化工作，可採用標準的方法，規範工作流程，減少不必要的環節；把職能交叉重複的機構加以撤銷或合併，取消那些不必要的管理層次；對因人設立或可有可無、工作量極少的崗位進行撤併，精簡中間管理環節，形成扁平型的組織結構，使中級管理讓位於員工們的自我管理，各管理系統的管理人員則讓位於電腦資訊管理系統，打斷傳統的事務層、管理層、決策層三級管理鏈條，事務層直接和決策層發生關係，減少管理費用，提高組織管理效率。

　（2）成立工作小組。員工的工作地點、工作方式、方法的變革(比如在家裡工作、分散工作等)，導致彼此間溝通困難，監督成本加大。為實現充分的協調整合，有必要推廣若干靈活機動的工作小組來取代上下等級結構，如日本企業中的“質量管理小組”、“目標管理小組”。這些小組規模小，靈活多變，獨立性強，有充分的自主權，能給整個企業帶來極大活力。