實際上，京東到家現在是到處籤合作協議，一方面證明了京東對這個曾經寄予厚望的業務重啟的決心，一方面也表明了京東在新零售背景下的焦慮。

如果你注意，沃爾瑪早就接入了京東到家，但始終也沒有引起消費者的關注。京東到家在2015年上線之初，曾被京東集團內部視為第二次創業，也是劉強東主抓的專案，但這個侷限於O2O理解的專案卻成了燒錢機器。在不得已的情況下，2016年4月，京東到家和達達“合併”，並在2017年初關閉“到家”服務。在新零售概念起步以後，京東對這項業務的希望重新燃起，而目標一樣對準了生鮮。

從規模上看，京東到家幾乎聯手了大多數的主流大超市品牌。2015年始，正大集團旗下卜蜂蓮花、正大優鮮先後入駐京東到家，2015年京東43億元與永輝超市達成戰略合作，京東超市入駐京東到家，接著，和京東到家聯手的還有沃爾瑪、歐尚，還有2017年11月入駐的百佳。

京東到家的命運多舛，主要的原因就是來自京東自建物流的基因。按照曾任京東物流總設計師的現在盒馬鮮生負責人侯毅的說法，京東是PC時代中心化的物流體系，初期成本高一點，但是體驗好，而且隨著規模擴大單位成本自然降下來。問題是，集中性的物流一定有個最佳規模的臨界點，超過臨界點之後效率降低，成本不減反增。於是，我們現在看到的是，京東物流的履約成本不斷快速上升，已經嚴重侵蝕京東的利潤來源，並呈現尾大不掉的樣式。

顯然，包括劉強東在內的主要管理團隊對物流面臨的挑戰是心知肚明的，但解決起來卻非常困難。一是，自建物流的成本極大，一旦建成就需要更長的週期和更多的銷售來回收，不是說放棄就可以放棄；二是，京東是要持續運營的，任何的大動作的改造都可能帶來公司內外的劇烈動盪，這是任何大公司都無法承受的，所謂的船大難掉頭。

所以，京東基本上放棄了另起爐灶的想法，希望透過修修補補的方式相容新模式，另外就是繼續在擴大倉儲提高效率方面極致化，從而走上了越擴建越投入風險越高但卻不得不更加擴建和投入的怪圈，就如同即將凍死的人感受到的卻是酷熱而脫光衣服一樣。

在這種情況下，騰訊已經主動出手，幫助京東在新零售上的突破，比如，華潤就是馬化騰親自上門談合作，然後才有了與京東到家的合作。不過，騰訊與京東畢竟是不同的兩家公司，也都有自己各自的業績壓力，能幫助京東的也就基本到此為止了。接下來，還是要靠京東自己。

京東到家實際上是承載了京東物流在轉型上的探索，確實關係到京東未來的生死存亡，但依然將所謂的京東物流的核心能力作為依託的京東到家走的卻是彎路。與之相比，京東的主要競爭對手卻在物流方面沒有任何歷史負擔，可以用完全新的模式去大幹快上。

騰訊和阿里下一步發展的方向是高科技，海外市場。1高科技，中興事件對所有中國企業都是極大的促進，認識到了自身的不足，隨著阿里和騰訊加大對中中國產晶片的投入，由於晶片本身的特點也必然是長期大力度的投入。我預計阿里和騰訊必然加大晶片軟體的投入。2海外市場，隨著兩家公司國內佈局的完善，以及自身的各項實力的完善及提高，對海外市場的佈局會成為重點。

說收走就有些誇張了，是京東和華潤萬家展開合作。華潤萬家作為大陸最大的零售連鎖企業，肯定是佈局線下零售企業爭相搶奪的物件。如今，大陸這一塊零售企業已經和京東展開合作關係，同時也意味著和騰訊有關。那麼，現在的焦慮的應該是阿里。

不過，應該有人會說，阿里有大潤發這次零售超市，何必擔心？那就錯了，現在京東有華潤萬家和京東到家合作，也有沃爾瑪與京東合作，這對於想做想下零售的阿里來說，還是具有一定壓力的。

此次，京東到家和華潤萬家合作，雙方主要就是打造線上線下一體化和數字化的服務能力的。同時，這也以意味著，阿里和騰訊在新零售的競爭越來越激烈，線下零售企業也紛紛開始站隊。

華潤萬家在全國的29省、自治區、直轄市和特別行政區額242個城市擁有3,162家自營門店，員工人數23萬，單看華潤萬家實力，和京東到家的合作，無疑是為騰訊增加了一枚壯丁。2017年，華潤萬家在全國自營門店的銷售，已經達到了1000億元以上，連續數年成為中國銷售額最高的零售連鎖企業。這樣的零售企業，傾向騰訊，對阿里來說，也是備受打擊啊。

騰訊和阿里線上下零售這一塊是愈加激烈，目前騰訊在新零售這一塊，不僅有沃爾瑪和華潤萬家，也已經入股了永輝超市及旗下的超級物種、成都紅旗連鎖，據說，騰訊與永輝還擬聯手入股法國零售業巨頭家樂福的中國市場。

如今，新零售已經成為必然，未來阿里和騰訊在零售方面的競爭，還是會源源不斷，不論今天騰訊在新零售這一塊能否超越阿里，但對於阿里來說，騰訊在新零售的發展，對它具有很大的有壓力。未來下一步將會如何發展，這還是要看新零售的佈局了。

華潤萬家擁抱騰訊系是符合市場預期的，絲毫不令人意外。雖然，華潤萬家在國內商超市場有一定的影響力，但是這一次的站隊，對於阿里巴巴和騰訊的競爭格局沒有什麼重大影響。首先，新零售業務只是阿里巴巴和騰訊競爭的一部分，其次是，華潤萬家對新零售格局的影響不大。

華潤萬家站隊騰訊系是一個意料之中的結果，也是大賣場站隊的收尾工作，市場上並沒有太大反響。阿里巴巴和騰訊在新零售領域的競爭的確很激烈，但是經過長時間的角逐，雙方的戰略方向和佈局風格都已經很明顯了。阿里巴巴是選擇優質合作伙伴，深度介入，強勢主導傳統賣場的改造工作。騰訊的策略不太一樣，是廣泛結盟各路傳統賣場，利用自己的流量優勢聯合自家的電商合作伙伴，希望達成共贏模式。如果華潤萬家最終跟阿里巴巴牽手，恐怕會引發市場的的高度關注，但是，對於已經牽手了一大堆傳統賣場的騰訊系，華潤萬家的加入，無非就是把整個市場的格局變得更清晰一些而已，走勢不會有任何的改變。在華潤萬家之前，沃爾瑪，家樂福，步步高，永輝等一眾傳統賣場都已經站隊騰訊系，無非是這個陣營又多加了一家企業而已。

接下來，阿里巴巴和騰訊佈局階段已經基本結束，到了雙方比拼真實力的時候了。阿里巴巴要用實際行動和市場結果證明，深度介入，徹底轉型的效果究竟幾何。騰訊也需要向外界證明，廣泛結盟之後怎樣可以做到互利共贏，共同成長。騰訊還需要證明，流量優勢和網際網路思維可以無縫銜接傳統賣場。

對於阿里巴巴來說，不管是銀泰還是大潤發都是不容有失的。因為阿里巴巴下了重注，沒有廣撒網。一旦失敗，可能就會導致整個新零售佈局徹底失敗，顆粒無收。就算華潤萬家不站隊，阿里巴巴的策略和佈局也是如此，不會有什麼改變。堅決貫徹新零售思維，把自己陣營的傳統巨頭改造成新型商業體，發揮新零售的威力，這就是阿里巴巴接下來要做的事。

而華潤萬家入局騰訊系（京東是騰訊的電商排頭兵），也不會對騰訊產生根本性影響。騰訊面臨最大的挑戰是如何平衡各家合作伙伴的關係，如何讓自己陣營的合作伙伴能得到成長。雖然騰訊的流量優勢很大，但是，合作伙伴那麼多，怎麼分配才能起到最大的效果還不引起內訌，這是個很大的挑戰。大企業合作，錢是最容易解決的問題，整合發揮協同作用才是真正的大難題。騰訊廣泛投資，但是普遍沒有主導權，就算有好的戰略，執行力也會面臨挑戰，進一步加大了挑戰性。

如果阿里巴巴和騰訊系的整合效果是一樣的，騰訊佈局更廣，自然是騰訊的收穫更大。但是，鑑於每一個公司的能力和資源都是有限的，阿里巴巴在合作關係中又有主導地位，整合難度是更低的，成功的機率更高。騰訊地盤大，挑戰也大，最終成色幾何，要看騰訊的合作伙伴們有多給力，可以發揮出幾分功力。分散投資分散了風險，但也分散了資源。集中投資集中了優勢，但也集中了風險。因此，阿里騰訊的新零售之爭，各有優劣，思路的差異也已經比較明顯了。佈局已經結束，到了比拼內力的時候了。雙方具體走勢目前並不號判斷，還需要時間來證明誰的策略更勝一籌，但是這注定會是一場精彩的商業大戲，值得期待。

騰訊阿里透過線下零售企業爭奪流量和渠道已經不是新聞，但是這次合作的物件不是像永輝超市這種民營企業，而是央企背景的華潤。這說明阿里和騰訊的實力已經不可同日而語了。

過去大陸最出色的民營企業，號稱“深交所第一股”的萬科也要以華潤這樣的央企為依託。但現在是華潤以騰訊為依託。

阿里和騰訊本身並以生產和傳統零售為主營業務，他們都是透過搭建平臺，提供聯接服務。在傳統西方經濟學中，他們提供的服務具有一定的公共性質，可以納入基礎設施的範疇。

擁有了比肩國家的資本實力加上基礎設施的屬性，騰訊和阿里不會滿足於做一個新零售的玩家，他們很可能會成為新零售規則的制定者和裁判。

可能未來大部分的新零售，都必須透過阿里或騰訊搭建的平臺生態來實現，都必須遵守阿里和騰訊的規則。