創業期：這個階段最容易出現的情況就是，合夥人之間講情義，有錢一起賺，草率的把股權平分，或者按出資來分配，結果後期公司作重大決策，大家各抒己見，都有各自的意見，而等決策實施時可能已經過了時機；

還有一種情況是公司越做越大，當時出資多的人根本不管企業的運營還要分走那麼多錢，其他合夥人後知後覺。

所以這個階段首先是要有個明確的帶頭人，他要佔據公司的絕對控制權利。而這個人建議是全職運營公司的人。如果這個人在創業初期沒錢注資，其他合夥人不同意他佔大股分紅怎麼辦呢？ 同股不同權，也就是說分紅以出資比例分，但控制權又這個人來掌握。

成長期：這時的公司已經盈利，處於一個爆發期，可能要考慮的問題是，VC來了；員工積極性不高，離職率高，怎麼激勵，怎麼留人等等。

關於融資，公司一定要注意的問題是控制權，不要過分的稀釋掉股權導致公司成為“別人家的”。

股權激勵可能考慮的方向有三種：乾股、期權和實股。 這裡簡單說一下：乾股，只有分紅的權利，沒有控制權，適合激勵員工。 期權，約束性較強，行權期放緩，適合留人。實股，適合內部融資、留人。

持續發展期：這時的公司內部股權結構基本已經成熟，但是可能會發現股權激勵的物件越來越多，雖然都是小股東，但是公司層面他們也是要享有相應權利的。例如：股東大會，財務報表透明等等。如果這些事情每個人都要參與的話，進度可能十分緩慢。還有員工股權回收的問題等。

所以這時要建立一個持股平臺，也就是說在母公司另注入一個子公司，員工進入子公司來持股；或是注入一個自然人，由被激勵物件選舉出來的代表，代持他們共同的股權。

初創公司，兩個股東，平分股權那種事兒，就不要再幹了！

沒有一個股東有決策權，公司管理上容易陷入僵局，你說向東，他想正西。

再說，他是外行，不懂如何管理好公司？外行萬一對管理“指手畫腳”，不聽吧，畢竟也是股東，聽吧，明顯不利，就容易使你糾結。

均分股權，弄不好，心不齊，小石頭也難移，別說移泰山了。各種不好的結果，就不再贅述了。

對於初創的網際網路公司，投資也不大，輕資產運營，相較而言，關鍵是人力的貢獻前期比較重要。讓懂行的股東掌握更多的話語權，持股佔絕大多數或表決權上擁有絕對優勢，便於高效決策，提高效率。

在初期的股權設計上，可以預留一定的期權池，用於股權激勵或融資，也可以根據股東各自的貢獻實施股權的動態調整。

至於其他不同階段如何設計股權，是一個宏觀的問題，需要根據公司的戰略規劃、商業模式、人員需求等各種實際情況予以確定，無法一一說明，建議與股權專家當面諮詢。

預留10%～15%的空間讓核心管理人員參股，急速增長期吸收三名以上重要部門（技術、財務、運營）負責人入股，對穩定人事結構有利，防止人才流失。這個時期工作量大，資金壓力驟增，同行競爭日漸白熱化，尤其需要僱員的忠誠。而提高報酬加劇管理成本，亦未必利好忠誠度，不如讓僱員增加歸屬感。精英分子決定參股，也是企業持續發展的良好訊號，他們有信心才可能對參股有興趣。

對股權這塊不懂，但是明白付出和回報的問題，他想分一半，就要多拿出一半里有和實際東西出來，說服他自己和你。既然是朋友，可開門見山的談。

一是一，二十二，合作創業馬虎不得的。

謝邀。在中國不存在同股不同權！如果平分股權，那會決策成本太大了，小小的初創公司經不起如此折騰！股權和職責要白紙黑字定好，公私要分明！初期預留小小部分股權，為成長期吸引重要人才做儲備。合夥人沒有公司企業發展所需的管理技能，那不能擔任管理職位，只負責分紅好了，儘量避免派系林立，對誰都有好處。融資按比例稀釋股權，別隨便就籤對賭協議、永不稀釋股份協議。還是少玩貓膩吧，心安。慎重且行！！！

股權怎麼設計在公司發展到一定階段的時候，就會有專業的人幫你設計了，現在不用想的太遠，重要的還是把眼前的股份安排好。

從公司發展以及後期融資需求來看，必須要有一個佔大股，而且是擁有絕對控股權，底線比例是6:4。五五開或51%49%都是不可取的，未來如果需要融資的時候你們就會體會到了。

再說說你們合夥的心態，合夥做事最終的目標是要把事情做成，這是最最核心的事情。還沒怎麼樣，就想著如何分錢的事兒，有點兒南轅北轍了。

俗話說，先小人後君子，但是也要有個度。合夥的原因是情投意合，能力互補，在一個團隊中肯定需要有一個帶頭人，如果都在爭，即便後面僥倖發展起來了也會分家。

如果你們兩個合夥人，誰都沒有辦法認清自己的定位，那最好還是別一起做了，否則後面煩心的事情會很多。到最後，誰都覺得自己吃虧。

想你們這種情況，如果還想繼續走下去，要麼一方說服另一方，要麼乾脆按照出資比例分配；如果誰都說服不了誰，勸你們還是各幹各的。