無形資產多是專利和品牌，成本優勢都是大魚吃小魚，比如資源壟斷性企業。網路效應是多魚吃少魚，比如網際網路巨頭的贏家通吃。轉換成本是變換產品帶來的高額成本。對手具有其中的護城河能力要想競爭是有難度的，因為還有時間成本和自身能力兩個維度，也只有通過創新扭轉局面並持續提高運營能力。創新也必然來自商品、服務和管理等，因為創新也是護城河。

很多不錯的產品在很短時間內都可能退出市場，這是因為現在顧客的需求變化很快，而這些需求都是當下的甚至已經是過時的。只有將自己當做顧客去思考需求，才有可能找到潛在需求的機會，從而將這種需求產品化。

商品創新也包括陳列展示設計、商品在功能、體驗和個性化方面的價值。在合適的時間將適合的商品擺放在恰當的地方，從幾個維度進行組合創新，最終形成的能力也是護城河的一種，尤其是這種創新是持續的，比如不斷有新商品上市滯銷品淘汰等。

如今的實體店都是與線上相融的經營模式，連線載體都是APP或小程式，其核心是進行多場景的打通。這為商圈顧客消費創造了更多機會，尤其對社群型實體店，提供生活解決方案成為了最大的剛需。洗衣店不僅能夠提供基本洗衣服務，還可以售賣服裝、設計髮型等。

社群生鮮店在滿足基本餐桌需求，還可以提供設計營養菜譜和高品質食材訂購，社群藥店有專家坐診服務老人。總的來說，無論哪種型別的實體店都是一個服務型平臺，圍繞經營的商品屬性延伸服務創新，從而將服務創新演化成一種護城河能力。

商品創新和服務創新都不是獨立的業務，挖掘顧客潛在需求使之產品化，最終要通過原創商品和自有品牌來突破，是生產與銷售協同運營，其管理結構會出現變化。此時的管理模式將會從與供應商的供貨關係，轉為與供應商和生廠商合作研發原創品的合作關係，管理體系必然重塑。

看本質，商品和服務開始創新其實就是業務體系的改革，管理和組織結構也會隨之變化。此時的管理創新也會更加註重業務架構的變化，為業務落地和順利運轉提供有力支援。比如商品銷售規劃管理、督導運營管理、數字化管理和供應鏈管理等。甚至因為管理創新而改變了運營模式，比如實行合夥人制度。

創新是有機會和能力打破這些護城河的，並且創新能力也是一種護城河能力，創新不僅僅是技術的創新還包含很多維度。商品創新挖掘了潛在需求實現差異化，就帶來了一個時間段內的競爭力和利潤，服務創新不賺商品差價但能創造更高的價值，管理創新是內在的變革，實體店能做好這些打破對手護城河有很大機會。

在這種情況下競爭店裝修的再好，如果創新能力欠缺就不可怕，但實體店也要進行量力而行的店堂升級，提升下消費者體驗。競爭店數字化做得好並不用擔心，數字化是外在的賦能，在內驅力的管理創新面前價值有限，並且管理創新也包括了對數字化的創新。

另外，實體店的創新不限於商品、服務和管理，在能力所及範疇對每一個環節都應該逐次改良，從而重塑全鏈條能力。最後，創新是不能停下來的，因為所有的創新都有生命週期，競爭對手時刻都會模仿，導致創新的護城河逐漸乾涸失去價值，這是一個商業週期的周而復始。