謝邀。2016年，馬雲在雲棲大會上宣佈電商已成過去，純電商模式難以應對日新月異的市場性壞死，新零售時代即將到到來。雷軍去年大力佈局小米之家，就是在新零售感召下的創新嘗試，京東線下推出的百萬便利店，也在緊跟新零售浪潮。雖然交出的答卷各不相同，但都是向著線上線下一體化的方向而去。

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在新零售業務不斷進化的過程中，生鮮電商這一細分市場開始異軍突起，不僅多次獲得資本青睞，更是跑出了以每日優鮮為代表的新獨角獸企業。

2017年8月，每日優鮮創始人兼CEO徐正宣佈，每日優鮮已在一線城市實現整體盈利，8月營收高達2.8億，成為國內第一家宣佈盈利的生鮮電商，在和阿里鼎力扶持的“親兒子”盒馬生鮮以及不斷獲得投資的易果生鮮中，強勢跑出了自己的盈利天地。每日優鮮究竟做對了什麼？

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這還要從公司創始人徐正說起，他的身上，滿滿都是厚積薄發的影子。和當下90後00後年輕創業者不同的是，徐正從中科大畢業後在聯想深耕了10年，曾負責全國零售大客戶，將其從4個人的團隊一直擴到2000多人，實現了年均收入高達40多以的成績，後來又調到中國區負責消費筆記本事業部工作，將年均收入做到了300多億元，積累了全面精細的產品運營管理經驗，15歲進大學直到彼時28歲，徐正成為聯想集團中國區最年輕的事業部總經理的80後小夥子。

2010年，聯想董事長柳傳志宣佈進農業，成立佳沃集團，由原聯想高階副Quattroporte陳紹鵬全面負責，徐正也加盟出任佳沃集團高管，負責水果事業部，隨同而來的還有他的老搭檔曾斌。在佳沃的這段時期，徐正完成了從職業經理人到創業者過渡的轉變。

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在最初的一年半里，徐正幾乎都是在地裡度過，和農民聊天，一起探討剪枝和採摘，研究加工和銷售，雖然一路荊棘，但成長也是非凡。

2年多的歷練，徐正看到了傳統農曆的弊病和生鮮市場的生機。中國這片大土地，永遠不缺好的農產品，最緊缺的就是流通渠道。如果將傳統農產品售賣和電商結合，去除中間環節，將大有作為。徐正如是想到。

2014年年底，徐正和曾斌聯合創辦每日優鮮，徐正出任CEO，曾斌出任COO，期望打通流通壁壘，做一個線上生鮮配送平臺，這件事一定大有搞頭。

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現在，每日優鮮70%的客戶來自職場女性。他們逛商場和逛菜市場所獲得的幸福感簡直是天壤之別，女性幾乎很少享受買菜這件事。因而每日優鮮推出的“500款生鮮2小時達”的宣傳語，一下子吸引了廣大女性的眼球。

徐正採用“貨找人”的方式，在15個城市進行前置倉佈局，在社群附近建立倉庫的模式，也就是在社群附近建立倉庫的方式，形成方圓3公里全面覆蓋，來實現2小時甚至1小時半個小時的快速配送。

短短3年時間，每日優鮮走出了一條令人稱道的發展路徑，在與阿里京東的競爭中獨樹一幟，成功拿下C輪系列融資3.3億美元，成為了名副其實的新零售獨角獸。

謝邀。首先，祝賀每日優先實現盈利。生鮮電商實現盈利的確不容易。其次，我想說的是，實現盈利並不意味著成功。生鮮電商也好，新零售也罷，解決的問題只是優化了產業鏈，讓使用者更容易、更方便、更快地購買消費頻次和粘性非常高的蔬菜等生鮮產品，巨頭之所以青睞生鮮電商也在於此。其背後的邏輯均是爭使用者。每日優鮮的社群前置倉，加快了使用者的配送，可以大幅度減少生鮮損耗，使用者體驗更好些，這也許是其能贏利的主要原因所在。但隨著使用者數量增多，蔬菜產品供應量快速增加，對品質的把控難度也劇增。生鮮新零售上半場的競爭主要在使用者數量和商業圈的層面展開，而最終誰能取得最終的勝利取決於上游生產端的把控。生產端蔬菜產品安全生產和可持續發展，以及關鍵性核心產品能否做到“城市近郊本地生產，就近社群線上線下供應”對其下游的競將起到關鍵性作用。不能把控產品質量，或者所控制的生產基地不能做到可持續發展，下游的產品供應一旦出現質量問題，在網際網路的放大效應下，就可能出現致命的打擊。而要解決這一問題，一定要轉變生產方式。另外，與社群前置倉同樣可以做到更快配送的可以複製“城市近效本地生產模式”則更具有核心技術優勢。無論生產方式的改變，還是可複製生產模式的突破，這些都不是網際網路技術可以解決的問題。這讓未來在生產端具有核心技術優勢的企業或人才提供了千載難逢的發展機遇。阿里系也好，騰訊系也罷，生鮮新零售的竟爭，未來誰能率先與生產端具有核心競爭企業合作，誰將立於不敗之地。