只學形式和工具

沒有意義

最後變成了每個月每週為了週報月報疲於拼命

什麼工具也變成了幾個表

我告訴你，哦對了，小劉，這個月必須完成百分之一百二任務啊。

你覺得我拍腦袋，想起來啥是啥

我跟你說，任務分解之後，你的kr是完成百分之一百二，怎麼樣。

這就okr了唄，加個信心指數3然後一直掛著。。

區別是哪呢

人最大的生產力是自覺自願，當人能自覺自願，能從做事中獲得滿足的時候，他自然會有超量的付出，當然也會因此使他有豐厚收穫。

而自覺自願的狀態對應的是沉浸於內在的感受中，而非計較外在的評價。一旦用外在評價來引導人的時候，就會使人從沉浸於內在的狀態中走出來，從而無法從事情本身獲得滿足。

所以，落實OKR和促使人實現自覺自願具有矛盾性。在落實OKR後，人就不容易做到自覺自願。即便人們迫於外在壓力不得不做出配合，可是因為壓抑了內在的巨大不情願的力量，所以效果難以持久。

而華人，在一定程度上比外華人更注重感覺。所以，在大陸落實OKR其負面效應尤其明顯。

可以說，華人更在乎情義，當他被感動的時候，他不會計較太多，會有超量的付出。所以，要在中國做好管理，不能簡單依靠OKR這樣的管理工具，更需要領導者的人格魅力足以感召大家願意去付出。

作為一個創業者，從年初瞭解OKR的基本概念以後，開始在全公司範圍推廣OKR管理模式。到今天（2021年6月初）為止，第二個週期已經過半。

你問我OKR行的通嗎，我覺得完全行得通。

但如果你問我成功了嗎，我覺得還沒有成功。

回想起半年前信心滿滿的開始OKR推廣工作，發現實際做起來遠比理想中要難。

我先告訴你，作為公司老闆，我首先解決了一個大問題-公司領導必須堅定不移的支援OKR的落實。

其次，我做了哪些工作呢。

1、自己深入學習OKR知識

OKR其實很好懂。大多數人，特別是有管理經驗的管理者，聽到OKR相關知識後會敏銳的感覺到這是解決企業面臨問題的最佳辦法，因為這並不是特別高深的理論，落地性非常強。但就是因為如此，往往容易忽略了自身的深入學習。

事實上，在入門之後深入學習是非常必要的。2021Q1，我把市場上幾乎所有的OKR書籍全部買了回來仔細閱讀，進而閱讀了一些目標管理學的相關書籍，發現相比簡單的OKR理論，要想做好OKR不是一件容易的事情，不僅需要不同角度的理解目標管理知識，還需要深入的結合公司各個崗位，不同個人，高管與員工，設身處地的想應該如何設定不同人的OKR。這樣才能開個好頭。

所以，建議推廣OKR之前，先全面的深入學習OKR知識。在這裡強烈推薦姚瓊老師的《OKR使用手冊》，非常容易懂且易於落地。

2、親自編輯OKR培訓PPT

網上有關OKR的資料很多，包括影片、文章，當然也有我剛才提到的很多書籍。也有一些培訓的PPT。但不同企業的業務模式，組織架構區別很大。簡單的套用是行不通的。透過學習相關知識，並且結合企業自身的情況，親自編輯用於企業內部培訓的PPT是非常有必要的。

而且親自編輯PPT也是作為管理者個人學習、總結的一個有效方法。

我陸續編輯了不少於20個ppt，總頁數突破1000頁。在編輯的過程又深入理解了OKR的核心精神，內部培訓的過程又可以不斷地更正與修訂，這樣才能起到培訓的效果。

3、親自帶試點部門開展全過程OKR管理

應該提前預知全面開展OKR後可能會產生的阻力與不同意見。大面積鋪開極易造成很多反對意見，久而久之管理者考慮推廣難度太大，最終很可惜的半途而廢。

所以從試點部門（不建議超過10人）開始是一個非常好的辦法。

但在大家（甚至包括老闆本人）都不太瞭解OKR的實施方式時，老闆本人親自帶領試點部門在摸索中前進是非常有必要的。如果產生了問題可以調整最佳化，如果非常順利（這幾乎是不可能的）則培養了未來OKR的推廣者。

千萬不要輕視這件事情，不僅是一系列培訓會議，還應該完整的覆蓋週會、月會、半程總結會，週期結束後的總結會議等等，還要給予試點人員適當的獎勵。

沒有人比你更瞭解公司的目標是什麼，也沒有人比你更瞭解每個崗位的目標是什麼。

5、錄製、編輯、上傳OKR培訓影片

試點部門第一週期結束後，不能再按照之前的做法去覆蓋更多的部門。因為你的精力是跟不上的，如果仍然重複的培訓、制定、跟蹤數十人，甚至上百人的OKR的話，OKR推廣者反而會成為推廣OKR的失敗的重要原因。

事實上，我做的要遠比這些多得多，包括推動董事會帶頭，自己編輯、跟進並分享個人的OKR進展，組織一系列不太刻板的OKR活動，鼓勵大家勇敢分享自己的經驗等等。

但必須承認的是，到今天為止我都認為OKR在公司內部推廣沒有成功，需要做的事情還很多很多。

如果你還是不知道為什麼在大陸很多企業行不通的話，那麼只要做一件很簡單的事情：

不受任何干擾，堅持實施OKR4個週期

OKR績效管理體系作為一種較為前衛的方式，適用的範圍還是有限的，不是適用於所有的公司。以下是幾個重要的點，來考慮是否使用OKR體系。

1、企業的發展階段。建議企業的初創期或者轉型期使用。

企業初創期的特點是，人員少，企業資金相對不足，技術能力也不一定領先。但是初創企業也有自身的一些優勢，會在一起創業的人，他們彼此的信任度高，執行力強，想要打造以客戶價值為導向、自驅、敏捷、開放的組織氛圍也比較容易。這些企業的某些做法其實是有著OKR管理體系的雛形的。初創企業的目標更容易確認，更容易聚焦，這是OKR目標的天然優勢。他們的關鍵成果都是自己喜歡做的事情或者願意去做的事情，他們會為此付出更多的努力。初創期的企業使用OKR績效管理體系，可以適應市場快速多變的情況，讓企業在激烈的競爭中可以時時調整，趕上變化。

企業的轉型期也是可以適用這套管理體系的。轉型期的企業往往是謀求新的領域，新的業務，其實是在現有公司資金、實力、人員、管理模式下去嘗試。但是建議只在新的業務單元中使用OKR。企業當中，誰最合適去摸索新的領域，正是那些有自己想法，渴望能夠實現自我價值的員工。而這些員工的特點，是OKR管理體系最適合的員工。轉型期意味著探索，意味著試錯，意味著需要快速適應變化，而OKR的周例會、季度中的審視這兩個機制能夠讓新業務更加靈活，避免走彎路。而創新員工需要實時審視他們的工作是不是跟集團戰略相符合，而關鍵成果能確保轉型的業務能夠看到前景和希望，能夠讓企業轉型有資料可依。

2、企業人員的構成

OKR績效管理體系要求員工具有較強的基本素質，比如有較強的自驅力、戰略思維、敏捷的反應、責任心強、重視貢獻度等。如果缺少自驅力，績效輔導的過程就好象老師每天在檢查作業一般，讓員工和主管都很難受。沒有戰略思維的話，在建立目標和關鍵成果的時候會找不到正確的方向。敏捷的反應能夠讓員工不斷的根據內部和外部的最新資訊來調整關鍵成果以支援目標的達成。責任心和貢獻度，則是員工得想有事業有成的感覺才會更加努力去做。因此，OKR在一些科技企業、時尚行業運用得比較多。幾個最成功的案例也是在Google、Intel這樣的公司。年輕的公司可能更容易做到這些。但是不意味著“老”公司不適合，打造自驅、敏捷的組織氛圍，是這些“老”公司重新煥發新生的絕佳機會。

3、企業文化的要求

開放性。OKR的管理體系需要由員工自行設立目標，而員工的目標需要跟公司高層、部門目標、團隊目標進行對齊。這樣的設定要求企業內部的氛圍是相對自由和開放的。比如說谷歌、英特爾這樣的企業就是文化很開放的企業。OKR管理體系中，主管的角色與傳統的企業對於管理人員的要求不太一樣，如果企業官僚體系嚴重，員工惟命是從，那麼OKR管理體系是沒有辦法推行的。哪怕是嚴格的過程管理，也是基於對員工的信任，在幫助員工取得績效，與企業共同進步。因此，在輔導過程當中的溝通是非常重要的，不是監督檢查，而是協同成長。

包容性。允許員工犯錯，這些錯誤的來源是因為經驗不足引起的，而正是OKR這種快速學習快速更替的方式，使得企業犯錯的成本在降低。員工能夠從錯誤中學習經驗，總結教訓，在下一輪的OKR制訂中避免犯同樣的錯誤。企業和員工正以最小的代價在成長。如果目標達不成的時候，大家都是在推卸責任，找背鍋俠，那麼OKR一定不可能成功。

結果導向。OKR管理體系仍然是需要對結果進行負責任的。結果導向型的員工在設定關鍵成果指標時，願意設定更具挑戰性的數字，使得對其工作結果能夠有可衡量的產生，而這些目標的關鍵結果是能夠幫助企業的戰略。一個只看中過程，卻不重視結果的企業，註定在這個競爭激烈的市場中無法生存下去。同時做好過程管理與結果管理是OKR管理體系所要解決的問題。

敏捷性。OKR管理體系對於員工的工作節奏上有了很大的提升，節奏的加快，要求員工對於業務上的一些變化要相對敏感，能夠在第一時間迅速的做出反應，發現問題，研究問題，解決問題。而組織上要給予員工充分的授權和信任，讓他們能夠敏捷迅速的完成他們的工作。如果企業原來的風格是慢節奏，穩定產生的話，在企業文化沒有轉變或者企業決定轉變文化氛圍之前，OKR是不適用於這樣的企業。

全面綜合的來看待OKR，確認企業當下階段是否適用OKR，提升績效管理水平的方式有非常多種，各企業要根據自身不同的特點進行研究和判斷，新進的管理體系也必須要有合適的環境才能物盡其所用。

先說一句，OKR在很多大陸企業行不通，並不是這一方法論本身的問題。

我認為行不通的原因主要有以下三點：

1、盲目追求，並沒有真正瞭解OKR的核心內涵

一句話高度概括：OKR是目標管理方法，透過對“目標+關鍵結果”的“向下放權+全員共創”，實現公司上下同欲、戰略同頻，結合“跟進+調整+覆盤”形成目標管理閉環。

透過各級員工自行制定並公開OKR，檢驗各級管理者的業務邏輯和決策能力，提前暴露業務問題，激發各級員工的自驅意識、挑戰意識和創新意識。透過各級員工對OKR的拆解和對齊，確保公司在執行時上下同欲、戰略同頻、充分共識。透過執行中的跟進和調整，對過程進展持續跟蹤，確保目標根據業務變化及時調整。透過覆盤為目標完成情況進行評價，總結經驗並迭代，實現目標螺旋式上升。

可見，OKR有利有弊：

優點：靈活的目標管理，與績效考核脫鉤。鼓勵員工創新應變自驅、工作產出不設限，利於公司在快速變化的不確定的市場環境中長期生存發展。缺點：對公司人才密度要求較高，短期內收益不明顯。

2、OKR不是萬能的，很多企業不適合OKR

總體來說，創業公司更適合使用OKR。

如果身處某垂直傳統行業的老牌頭部公司，行業技術壁壘強，業務前景穩定，無需創新以應對不確定的市場環境，在這種背景下，使用傳統的績效管理方式問題不大。此時貿然換用OKR，不僅收益有限，且增加培訓成本和員工負擔。如果處理不好，容易反而導致管理混亂。但如果所在公司本身業務快速發展變化，所面對的市場環境非常不確定。那麼能否做好OKR基本決定了公司能否長期存活並發展。這對於創業公司來說尤為重要，這也是為什麼所有VC投資機構都會要求被投公司創始人和高管學習使用OKR相關理論的原因。

OKR本身不是業務增長的靈丹妙藥，而是試金石和燈塔：

推行OKR的過程可以檢驗一家公司當前是否在正確的道路上前進，並且可以促進公司上下對齊目標和戰略，督促公司關注人才管理和組織成長，沉澱長期有價值的內部經驗。

3、沒有找到合適的OKR工具

對OKR很感興趣，但苦於OKR工具太貴？

OKR工具太複雜不好用？甚至不如用文件？

夥伴雲OKR，專屬於創業公司的OKR。

免費使用一年OKR（限量名額）

劃重點：不限使用人數！

在管理圈中，每當有新的管理理念、工具和方法在某知名企業應用成功取得令人欣喜的成效後，總會適時地在管理圈中迅速地掀起一股跟風潮。

自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業後，“阿米巴”經營模式就成了不少大陸小型諮詢公司賴以生存的“法寶”

現如今，得益於Intel和Google的成功，以及大陸位元組跳動、百度、京東等一眾大廠的帶頭引進之後，OKR受到了大陸大多數企業管理者的青睞，並進一步引發了跟風潮。

OKR 擁有著“聚焦重點、共同協作、公開透明、鼓勵挑戰”的特性，能夠幫助企業很好地使員工與企業的目標保持一致並在長時間內持續不偏離目標本身，讓組織與員工能夠達到上下的目標對齊，它鼓勵人們“挑戰自我”，在整個團隊輕鬆且齊心協力的努力下，讓企業開疆擴土、再創新高。

但是，在深入瞭解多數企業的OKR實踐落地過程中，我們難免會發現OKR似乎在不斷地積累著一些反對聲浪。

究其原因在於部分企業或多或少地在實踐落地OKR過程中陷入了誤區，今天讓我們一起分享下幾個OKR在執行過程中常見的失效原因。

OKR越詳細越好，越多越好

在確定OKR時，要始終聚焦於少數幾個核心目標，一般OKR在設定時，OKR的確定2-3個為宜，最多不超過5個。

OKR的制定並非越詳細越好，而是應該時刻秉持少即是多的原則。

如果所有事情都同等重要，就意味著他們也同等不重要。

這是由於OKR本身強調聚焦的特性，OKR強調的是做最重要的事情，然而很多企業會想要很多，從而設立很多目標。

當OKR出現超過5個目標同時出現的時候，那麼就它就不再具備聚焦的特性。

OKR不夠透明

OKR是由企業內各個員工共同參與制定的，完全公開透明，任何一個人的OKR都是隨時隨地可以查閱的。

這種透明使得員工的具體工作任務和上層的目標以及公司戰略做了直接關聯，在透明的機制下，員工的成就感會更加強烈。

在實踐過程中，企業需要讓各個員工參與到OKR目標的設定上，同時保證OKR的公開透明，這樣便於員工明晰企業的戰略發展，更好地參與到其中。

沒有及時進行跟進

沒有堅持跟進目標，這在OKR失效原因總算得上是最常見的一個了。

而成功實施OKR的企業都有相同的特點——失敗後不斷嘗試。

OKR是一個持續的目標量化追蹤方法，透過定期的跟蹤和覆盤，來確保目標的達成。

在實踐過程中，員工需要定期跟蹤更新自己的OKR狀態，及時更新自己的工作進度，確認自己的工作目標是否完成以及是否需要調整、更改目標。

害怕失敗，不敢挑戰

OKR的目標設定需要具有野心，具備挑戰性。

但是在實踐過程中企業員工在設定目標的過程中，往往因為其他原因導致目標設定過於簡單，把指標設立的太低了所以雖然目標達成了卻沒有得到期待的價值，沒有達成勇於挑戰自己的能力邊際的效果。

將OKR作為績效考核工具

至今仍然存在著部分公司在引入OKR時，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統，讓OKR負擔起目標管理和績效考核的雙重責任，這是一種很常見但錯誤的做法。

這種錯誤的根源在於簡單地將“結果”和“績效”畫等號。OKR確實能夠滿足制定和追蹤目標的需要，但是目標的完成情況並不能代表績效的全部。

沒有獲得高管全力支援

在OKR最初應用的兩家知名企業：英特爾和谷歌。它們的CEO都是OKR方法最積極的支持者和參與者。

雖然對許多企業來說，可能並不是高管來主張OKR的推行，但管理層對待OKR的態度和支援程度會直接影響企業中每個組織對OKR的接受程度。

如果高管對OKR的應用表示極大支援，並躬身入局參與其中，那麼員工也將更容易接受和參與。

反之，OKR的推行工作也將會受到部門的很多阻力。

缺乏有效的OKR工具支援

位元組跳動副Quattroporte謝欣在混沌大學的分享中說“Thetools we use shape the way we work。”

如果你只是用幾張excel表格來推進OKR工作，那就相當於你還停留在石器時代。再好的管理思想也因為工具的落後而無法落地，回到原點。

在我們推行實踐OKR的過程中，我們應該怎麼樣才能更快地讓OKR融入到我們的日常工作中呢？

在OKR落地過程中，擁有一套軟體工具來管理OKR是使OKR成為組織DNA的一部分的關鍵步驟。

總結

在落地實踐OKR的過程中，我們需要充分地認識到：

OKR並沒有那麼簡單，同樣OKR也沒有想象中那麼困難。

選擇最重要的目標，反覆地傳達給所有人，有一個清晰明確能保證讓你持續向著目標的方向前進的計劃，並能在失敗的時候總結經驗，吸取教訓反覆去嘗試實踐，直到取得成功。