兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然後才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然後兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫釐之差，但這毫釐之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與佈局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。據相關調研資料顯示，中國洋快餐的消費，16～25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。而佔30～40％的兒童與家長市場，消費權則基本由已成人的家長決定。可以說，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在“快餐健康危機”頻頻的今天。產品定位之大同小異大家知道，早先肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人（這從美國食品業界研究機構對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計可以看到，連續兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產品為主，與麥當勞相比更適合於亞洲人尤其是華人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期複製，其“烹雞專家”的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異就很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。在產品的本土化上，肯德基更是不遺餘力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為華人打造一個合乎華人需求的品牌。我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑑。老實說，從全球範圍看，麥當勞與肯德基不屬於同一重量級的對手，無論是發展歷史還是整體規模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落後於麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營”？肯德基在中國的飛躍首先應該歸結於決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結於肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰略（“瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張”）、戰略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競爭優勢奠定了基礎。對於麥當勞，透過其在中國市場的發展曲線分析，我們不難發現麥當勞在中國市場發展戰略具有“滯後遲鈍”與“遊歷搖擺”的兩大特徵，並長期一味堅持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支援在其他市場發展的“造血機”的功能，尤其。長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對於戰略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執於“價格合適”的穩健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內專門闢有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，佈置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。可以說，正是由於兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳裡，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味 盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹製而出的炸 雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁□以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳裡也不斷強化其“烹雞專家” 這一賣點。華人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符 合華人的口味，更容易被華人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的“牛肉漢堡” 的選單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點。肯德基並不滿足於目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合華人的口味，肯德基的什麼產品是他們喜歡的，他們為什麼會喜歡肯德基等等。去調整服務，調整食品， 甚至推出新的產品。3.成本價格上之據高起伏眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直其經營持續穩健的象徵之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間裡是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫於全球業績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月後（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%，造成不少地區一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此價格反覆，一直堅持走“合適的價格與合格的產品”路線。據悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的採購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情於在中國本土發展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。4、 選址策略上之執行高下實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的聖經。無論是其選址的嚴謹流程與考量標準，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區Quattroporte曾這樣宣稱，“麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點。”但在實際執行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。但是據知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其餘的基本上都處於虧損狀態。就在麥當勞成都雙楠店關閉的餘波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關店的訊息）。我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑑。仔細觀察一下城市裡，到底是KFC和McDonald哪家餐廳的數量更佔優勢？從營業收入和年擴張速度來看，在中國大陸市場，KFC也是遙遙領先

確實必勝客可能會比肯德基的的服務強一點。

但是她倆絕對差不了太多，畢竟他們在服務方面對自己要求都挺嚴。肯德基確實有很多個人的加盟店，我之前高中畢業的時候就在肯德基兼職過，它也是一家老闆個人加盟的店，但是對我們要求反而更高，絕對不允許與顧客發生衝突，點餐的時候充分了解考慮顧客的口味。

我覺得服務的差別可能體現在兼職和長期員工之間，像學生假期兼職，一般都不會做很久，一兩個月，確實服務很有熱情，而且現在大學生素質水平也都可以，但是長期在這裡的員工，日復一日做著相同的工作，可能服務熱情方面就會稍差一點，不過她們擁有更多的經驗對待不同的客人。

肯德基和麥當勞有這樣一句話來形容，肯德基是中國的，麥當勞是全球的

肯德基在中國做的比麥當勞好，就因為肯德基本土化發展的策略太厲害了。而麥當勞是保持中心的產品。兩著相對老說我更喜歡肯德基。個人觀點啊

麥當勞的配餐速度比肯德基快

搬自知乎趙韻澤：

✅麥當勞講究現做，有本事牛肉都是先殺現剁，冷凍牛肉餅放在機器里加熱，就是現給你拼起來，那也是冷凍食品。當然不可否認這麼做生菜等蔬菜的口感的確會比肯德基好有限的那麼一點點。當然薯條是提前炸好的。

✅肯德基的理念則是“囤積”。每天經理根據平常的經驗，事先讓後臺做好一些放在保溫櫃裡，客戶點就直接拿，如果客戶偶爾點一個特別偏門的，沒辦法只能現做。而且這種現做往往是從冰櫃裡拿出來的那種現做，而不像麥當勞，把原料都加工好了，就等拼裝。

✅所以，麥當勞的生產方式接近於餐館，肯德基的生產方式接近於食堂。前者有靈活度沒速度，後者有速度沒靈活度。

希望這個回答對你有幫助

我覺得麥當勞好一些，一句“喜歡您來”很是暖心啊，當然最主要是我喜歡麥當勞的產品，喜歡吃牛肉漢堡，肯德基的牛肉漢堡總感覺像是鬧著玩的不喜歡！喜歡麥當勞！

個人覺得麥當勞好一些，付貨速度，餐廳工作人員態度，麥當勞好很多，麥當勞電子，網路點餐輔助裝置也配置得比肯德基多。整體購物感覺比較好。

就是架不住覺得肯德基東西好吃，非得犯賤去肯德基吃那一口兒。早餐真的沒法比，麥當勞能勝出的就是高階系列，和兒童餐。