績效管理沒有適不適合，就看你怎麼用，不管公司處於什麼發展階段，績效管理是一種管理思路和方法，只要用好了都是沒問題的。就怕不會還生搬硬套。

別人的經驗可以借鑑，但要看自己公司目前的情況是否需要，以及能不能用到，所有的管理理念一致，但具體執行時千差萬別，必須找到適合自己公司的才行。

正規軍和游擊隊各有利弊，都不是萬能的。績效管理也一樣，因此建議你先分析分析目前公司的發展狀態及需求，是否需要開展績效管理。畢竟完整的績效管理涉及內容很多，是需要專人來做的，也是有成本的。

我覺得合理的合適的就是最好的，鞋合不合適只有自己的腳知道。

不要被忽悠，什麼管理方法都想試試，否則會浪費時間精力，起不到你想要的效果。

績效管理是個大概念，因為績效是把雙刃刀。

公司的前期更多傾向於人為評價，人為評價是個粗的主觀的“標準”，但來的真實和效率。人少，事容易清，流程簡單，環節明瞭，只需要建立簡單的評價標準。

適用於任何階段，不同的階段用不同的績效考核標準。

績效考核只是管理的一個手段，你想要達到什麼樣的目標，就制定相應的績效考核標準。

管理的核心在於人，怎麼樣制定績效考核標準，怎樣用好績效考核，全在於人！

適用的，績效考核它是提高企業效率的一種手段，透過績效考核的方式可以激發員工的積極性。促使企業快速發展，但績效考核也存在一定的風險。當我們的員工及管理的切身利益的時刻處於淘汰的風險時。這種考核就有可能給人一種缺乏安全感。人心惶惶結果就會使企業失去凝聚力。使團隊成為一盤散沙。所以我們所定的考核一定要切合實際。

組織層面的前期工作：

1、權責利系統理順。組織結構合理、職責清晰，權責利匹配是績效管理得以順利施行的基礎。所以在組織層面推行績效管理之前，先要理順權責利系統。

2、績效管理相關理念的宣貫。績效管理是什麼，起什麼作用，對各層次有什麼好處，如何構建等，首先要進行理念層次的宣貫。讓全體員工理解績效管理，知道績效對自己的好處，贏得絕大多數員工的支援

3、績效問題診斷及方案論證。企業經營發展存在哪些問題，原先的績效存在哪些問題最好有個先期的診斷；找個問題癥結或是推行績效的根本所在，這樣績效才具有針對性。根據目的及問題設計適用的方案才能更有效。方案出來先要在組織層面組織論證，討論每個章節、思路的可行性，推行難點、問題等，公司組織層面形成統一的共識；減少方案實施風險。

5、制訂績效管理推進計劃，在推行前，組織層面就要做好推進計劃，什麼時間幹什麼事都要清楚明瞭。

戰略，文化，績效是一個企業三位一體發展的三個因素，從一開始就有，這樣才越有利於擴大發展。戰略是策，文化是道，績效是劍，有策有道，但是無劍的話就像紙上談兵一樣，績效就需要從自己開始，這樣才符合人性發展的動力。KPI是績效，績效不是KPI，即使是你賣茶葉蛋，一個人你給一天100元工資，賣多少都是一樣；另一個人你給30元工資一天，買了提成30，那樣相信都是後者效果更好。績效就是人性的鞭子

公司不論任何期間都適合績效管理，合理的績效管理方式能幫助公司快速提升業績。

我在當地和朋友投資了一家150平的生鮮水果店，員工配置十一人。剛開始第一個月還好，從第二個月開始，業績一直都是負增長。為什麼這樣呢？主要原因就是給每個崗位的人接待顧客都很散漫的感覺，不會微笑，沒有耐心。後來我做了如下調整：

一、責任劃分

1、人員目前配置：7 固定+1 店長+1 會計

2、區域劃分：

3、區域職責：

二、員工薪酬

1、設計觀念：

a、工作時常不是大問題、關鍵的對應的收入

b、一個人拿兩個人工資的工作狀態和效率絕對大於兩個人各拿一個人的工作狀態和效率（兩班倒指標不治本）

c、按勞得籌、同時增加責任感、成就感

2、設定合理的酬勞：

按勞提成範：

保底提成：保底部分金額的提成超額完成提成

超額部分金額的提成

副店長主要職責：

1、負責店面整體形象、衛生情況

2、監督產品的陳列情況、倉庫的先進先出原則

3、負責員工輪轉休息的安排、對員工狀態負責

4、負責區域負責人補貨需求的

後來按照這個執行後，店的業績明顯上升，符合預期。總之，不論任何時候，績效對與企業管理都是非常重要的，員工的積極性需要考績效來激發。

績效管理是公司的一套體系，是人力資源管理的核心部分，它是企業提升核心競爭力，實現組織目標最有力的工具之一。

在公司處於前期，很難看出有績效管理的存在，實際上它是存在的，只要是有集體活動的存在，就有績效管理的存在，只不過如同公司處於前期一樣，這個時候的績效管理也處於前期，通常績效管理包括以下幾個方面:

　　①、目標管理

　　②、關鍵績效指標（KPI）

　　④、360度考評

你可能只具體做到了第一個或者第二個環節，猶如麻雀雖小五臟俱全，在公司規模很小時，通常是某一個人身兼數職，比如老闆管後勤管生產管安全，你不能說生產沒有人管理一樣，同樣的道理。

所以說績效管理適合公司的任何階段，隨著企業發展，績效管理日漸成熟，越發完善。

績效管理是很好。個人認為做任何事業，尤其前期規模不大，條條框框的制度不是最重要，領導人一定要會帶團隊，適當懂得心理學，會激勵人，試問150平米的11個員工會不會有點多？

1、不管企業處於什麼樣的階段，績效管理都是適合的，只不過是採用什麼樣的績效方式的問題。天下管理沒有最好的，只有合適的，因此，我們大家不要盲目的相信一些所謂高大上的專業名詞，找到適合自己的就行。

2、管理是為經營服務的，任何時候，企業千萬不要脫離經營談管理。

3、企業的任何管理流程之間都是有相互的邏輯關係的，所有的管理流程最終都是指向“財務”，也就是經營業績。包括績效管理也是一樣的，最終都是必須指向經營指標，那就是“財務”指標。

因此，我們千萬不能對績效管理有誤解：不能單存的為了績效而考核，不能脫離企業的經營目標談績效管理。很多人一談到“績效管理”就把它單存的從人力資源角度來看待，這是最大的誤解。

就像我們公司一樣的，我們公司的績效管理是我作為總經理自己制定的，我並不是不認可我們人力資源經理的能力，而是如果讓人力資源經理來做的話，很有可能就是做成為了績效而績效，而脫離了企業的經營方向，導致的結果就是華而不實。

請主要：企業的績效管理是一把雙刃劍，用的好能起到很好的作用，用不好反而會阻礙企業的發展。

1、對於創業初期的企業，管理流程不要太複雜，因為這個階段，企業的基本目標是“活著”。那麼，績效管理也是簡單化，最好採用最簡單的“目標制”考核，所謂的平衡積分卡、360度考核這些高大上的方式，壓根談都不要談。

2、建議先把企業的年度目標制定出來，年度目標就是從年度利潤目標開始倒推出企業的銷售目標和運營目標，一步一步分解，最後分解到每個月、每個部門，企業小的時候甚至可以分解到每個人。

這樣，企業每個部門、每個人、每個月都有自己明確的工作業績方向，然後大家一起探討（畢竟初期，沒有必要有那麼多的等級），共同制定實施的方案和方式。

3、透過年度經營計劃，制定年度經營費用預算，這樣的話，每個人每年可以預計得到的收入有一個基本的目標。然後透過每個月的分解，最後到年度的統計，超過目標的有什麼獎勵，沒有達到目標的有什麼樣的措施。

4、在實施的過程中，企業可以透過每個月、每週的會議形式，進行目標達成的過程跟蹤和業績改善。

5、企業初期，建議所有的管理最好實現“表格化”管理，就是透過資料化，實施業績狀態的統計、分析和改善。

因此，公司初期，績效管理是必須的，如果沒有績效管理，單存靠人的“自覺性”最後的結果基本上就是“放羊式”的管理，最終吃虧的就是創業者本人買單。

但是，公司初期的績效管理，最好是用最簡單的方式來進行，最簡單的方式就是目標績效管理。