精益生產是豐田公司在系統成本思想下產生的一種生產模式，其它企業是否可以複製，至少現在還沒有成功案例。就是通用公司也在金融危機下敗的一塌糊度。究其原因是一個在系統思想指導下形成的企業管理模式可以複製嗎？這裡有一個邏輯問題，大部分企業都認為可以先在區域性推行精益化，成功了逐漸推行到其餘部門，以點的集合是線，線的集合是面，面的集合是體的數學思維模式形成系統整合。可正向的系統思想指導下的豐田是在降低成本，靠利潤逐漸形成了精益化，而其它企業是逆向整合系統，是要投入要花錢的，有多少個企業能夠為那個不明朗的結果一直投下去呢？還沒看到曙光領導就換了，半途而廢就不在話下了。

大陸企業推行精益生產存在的問題是多樣化的，最直接的就是推行過程中阻力大或者說執行力差。我的觀點是：對於精益生產方式背後的思維、理念不足！

企業在精益生產推行時執行力差，是理念沒有到位，執行力差只是表象！

在精益生產推進過程中，專案組織的重要性優先於精益技術本身。而精益技術又是專案組織的基礎和能力保障，缺少對精益技術的理解的思維和理念，那麼專案推進就難以有效的組織開展起來！舉例：

某產品按照客戶需求進行安排生產線，6人，8H，產出1000PCS。透過精益技術也就是所說的作業改善、工裝改善、裝置改善、工序改善等等手段，結果6人，7H，產出1000PCS，多餘的一小時，讓員工下班。真正的精益思維、理念是5人，8H，產出1000PCS。那麼問題來了：減少一人，工序重新分配，技能又要重新培養，過程中又要每天對每個流程進行改善（持續改善的真正定義），而企業具有這樣理念的人太少，最後慢慢變成，6人，8H，產出1100PCS，由於超出客戶需求，最後又回到原點6人，8H，產出1000PCS。最後質疑精益生產！

精益方法的主要不足如下

　　1、缺乏嚴謹的定量分析

　　精益方法解決問題的特點是更多地依賴專家經驗與直覺，不能使用量化方法與專業工具管理流程，難以解決複雜的、綜合的以及不明確的問題，決策也不易做到科學、準確和高效，難以真正實現“精益”。

　　2、缺乏系統性改進方法的整合

　　雖然精益生產能夠從企業整體考慮消除浪費，但是它缺乏系統性改進方法的整合，過多追求短平快效果和短期利益，所以容易出現“非精益化反彈”現象。

　　3、易受波動影響

　　企業實施精益方法失敗絕大多數是因為波動造成的，這些波動因素概括為人員、機器、材料、方法、測量、環境((5M1E)，實施精益生產前之所以要先匯入5S和TPM等方法，就是要使5M1E因素的波動最小化。如果不能實現流程穩定，也就很難真正實現“精益生產”。

　　實施精益生產可以得到以下改善：

　　1、精益生產以簡化為手法，流水線上一切不增值的活動（浪費）都要消除。為根絕這些浪費，它要求毫不留情地撤掉不直接為產品增值的環節和工作崗位；

　　2、實行精益生產後，出成品會更快，生產出產品能在很短的時間內生產出來，半成品積壓的情況基本上杜絕了，有效預防批次製造質量問題的發生；

　　3、實行精益生產，所需操作工人相對減少。推行精益生產後，由其帶來的高效率及打造自動自發功能，比傳統生產所需人員減少10%～20%；

　　4、實行精益生產更方便管理。精益生產是連續性的，前一工序做完，後方就能進行後道工序的生產，所以這種緊迫感使工人不得不加速生產的速度，然後使生產現場氣氛高漲。對於管理者而言，不會再像曾經那樣費盡心思考慮如何去管理員工，由於員工都在一門心思的生產，然後監督了生產員工工作能力的一起也極好的約束了員工，真實做到了自我管理。