1.作為一個團隊的帶頭人，首先自己必須要有第一真實資料。
2.對於團隊的發展、工作的開展，要有一個明確的短期目標和長期規劃，做到有條不紊。
3.要知人善用，對於團隊成員的能力做到心中有數，能夠根據他們的特長來安排合適的崗位和具體工作，讓他們能夠完全施展才華，這對於一個團隊的發展是相當重要的。
4.下達任何一項任務之前，要想一想大家是否能夠接受和完成，可以給予適當的壓力，鞭策大家激發動力。
5.要有一個能夠刺激到員工的獎懲措施，只要表現優異，就給予相應的獎勵，相反，如果有嚴重失誤，就要作出懲戒。
6.在工作問題上，管理者可以針對事情本身，對負責人作出表揚或批評，但是在對待員工本人的態度上要做到一視同仁，不能有偏倚。
7.要學會走到員工身邊去，傾聽他們的心聲，瞭解他們對於工作的現狀有什麼意見和建議，“一言堂”的管理方式在現如今是絕對行不通的，只有和大家打成一片，才能夠收集到更多有用的資訊。
8.在工作上是上下級關係，但在生活中，管理者要能夠放下架子，多多親近下屬，特別是對於有實際困難的員工，要給予多一些的關心，這樣就能在情感上拉近與大家的距離，也能便於開展工作。
從游擊隊走向正規軍，最明顯的變化是組織方式的變化，要用一系列管理手段解決系統的效率問題。“公司一大，效率就慢”，這是一個我們經常聽到的觀點。實際上，公司大了一樣可以保持高效。
首先，如果我們把企業戰略分成戰局、戰役、戰鬥三個層次，游擊隊只適合最低級別的戰鬥，即單目標或者簡單目標，不適合多目標或者複雜目標。但公司漸漸大了，目標也越來越複雜。比如網際網路公司創業初期，只關注產品好壞，慢慢地就得考慮使用者、市場、營收、管理等一系列問題了。
我們要用一系列管理手段，解決系統的效率問題，核心是兩點：
一、大小目標要匹配和銜接，即大班子要時時明確大目標，小班子要能迅速分解具體目標。
二、對團隊培養要特別注意學會授權與控權。
對於一家企業而言，我們在每個階段都需要一個明確的戰略目標，但大目標需要分解成一次次大大小小的戰役最終實現。
另外，大家都理解團隊培養需要授權，但創業公司的團隊都是快速學習提高的一代“速成班”，如果沒有控權意識的授權，非常容易讓好苗子夭折。當企業有了幾個管理層級之後，管理難度就大大提高了，公司老大的神經末梢再靈敏，也沒法看到所有細節，必須透過中間層的幹部實現戰略傳達，目標分解，而多級管理的關鍵就是授權和控權的平衡。
有人把授權比作放風箏，強調“捨得放，敢於放”，卻忽視了想放得高、放得穩，還要“收放結合”。換句話說，當我們作為管理者派下屬去完成某一項任務時，就要給下屬充分的權力，讓下屬有足夠的空間施展才能。但是授權並不意味著徹底放手，還是需要時時瞭解風箏的狀態，進行高度和方位上的控制。在管理上，徹底放手很可能會讓風箏直接撞地，一顆好心卻得不到好的效果。
在UC，每個季度有一次集中的“工作會”：公司管理層與一線業務主管一起，探討各項業務的進展狀態，幫助隊伍明確下一步的打法和目標，調人調事。實際上就是為了解“風箏”的狀態，經過調整，讓風箏飛得更高。
總經理在日常工作中，是從幾方面具體著手管理的？
1、牢記企業的命脈是利潤。如果不緊抓這點，那麼公司即便有最完善的制度、最佳的產品、最優秀的員工、最好的企業形象，公司也會陷入困境的。在這方面，如何有效調動銷售人員的積極性，幫助他們開拓市場；加強財務管理，使資金週轉達到最佳狀態；居安思危，嚴把風險關；生產技術部門研發生產出低成本、具有市場競爭力的產品；保證生產供應；各個部門協調努力，使產品成本最小化等等，都是總經理需要關注和控制的。
2、團結班子。大量的事實證明，企業發展到一定階段，經營的成功不僅取決於總經理，中層管理的水平也起到很大的作用。一個優秀的企業已經絕對不能再是“一個人”的企業，而應該是一個‘團隊’的企業。在公司各個部門之間，派系及裙帶關係總會有的，部門之間的本位思想也不同程度的存在。經常會出現這樣和那樣的矛盾和問題，如何使上下級之間，各同僚之間化解矛盾，有效解決問題，是體現總經理的管理、斡旋的能力和藝術。同時，要善於傾聽部門負責人的建議和抱怨，站在全公司的角度妥善處理，不要一味的責備和壓擔子。
實際工作中，大量的工作是需要部門間的配合才可以順利完成的，當出現問題和抱怨的時候，肯定是在某個環節出現了弊端，如果不及時和妥善安置，往往會管理程式埋下隱患。還有，在完善的管理制度面前，要注重發揚和提倡管理的靈活性和人性化。“認真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好。”，只有保持團結精神的團隊才會用心去做事。
3、啟發下屬，培養下屬。在做這方面工作的時候，避免出現一味在物質面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵和人性層面。也儘量要求和引導下屬勇於承擔份內工作職責、善於思考的工作作風。
4、抓大放小。對於有才能的人要委以重任，對於那些有才幹但沒有機會發揮的年輕人要大膽地用。自己的工作重點在於協調各部門間的關係，檢查工作進度及結果。作為一名總經理，在處理問題的同時，更重要的是找尋這些問題產生的根源，然後去尋求解決辦法。如果總經理成天被瑣事困擾，就會使下屬喪失創造力。
在總經理的位置上，需要做什麼事情都有一個整體概念；給下屬一個遊戲規則，一個思路，讓他們放手去做，這樣就可以避免總經理“一把抓”的局面。!但要注意的是，權力下放並不等於放棄權力，管理不是放任自流，聽之任之。對人對事，應選賢舉能，論事責功，一切以成果為重。
5、注重標準化管理。幾乎所有的工作都有流程和程式。總經理的職責之一就是透過管理者代表檢查其執行的有效性，發現問題，解決問題。嚴格執行已經制定的標準和規則。
6、善於平衡各部門間的關係。部門之間的工作基本上都是互相聯絡的，在平時的工作中，難免會產生矛盾。而這種矛盾大部分時候都是出於要做好本部門工作的良好願望產生的，這就要求總經理藝術的處理和平衡這種關係。
1.作為一個團隊的帶頭人，首先自己必須要有第一真實資料。
2.對於團隊的發展、工作的開展，要有一個明確的短期目標和長期規劃，做到有條不紊。
3.要知人善用，對於團隊成員的能力做到心中有數，能夠根據他們的特長來安排合適的崗位和具體工作，讓他們能夠完全施展才華，這對於一個團隊的發展是相當重要的。
4.下達任何一項任務之前，要想一想大家是否能夠接受和完成，可以給予適當的壓力，鞭策大家激發動力。
5.要有一個能夠刺激到員工的獎懲措施，只要表現優異，就給予相應的獎勵，相反，如果有嚴重失誤，就要作出懲戒。
6.在工作問題上，管理者可以針對事情本身，對負責人作出表揚或批評，但是在對待員工本人的態度上要做到一視同仁，不能有偏倚。
7.要學會走到員工身邊去，傾聽他們的心聲，瞭解他們對於工作的現狀有什麼意見和建議，“一言堂”的管理方式在現如今是絕對行不通的，只有和大家打成一片，才能夠收集到更多有用的資訊。
8.在工作上是上下級關係，但在生活中，管理者要能夠放下架子，多多親近下屬，特別是對於有實際困難的員工，要給予多一些的關心，這樣就能在情感上拉近與大家的距離，也能便於開展工作。
從游擊隊走向正規軍，最明顯的變化是組織方式的變化，要用一系列管理手段解決系統的效率問題。“公司一大，效率就慢”，這是一個我們經常聽到的觀點。實際上，公司大了一樣可以保持高效。
首先，如果我們把企業戰略分成戰局、戰役、戰鬥三個層次，游擊隊只適合最低級別的戰鬥，即單目標或者簡單目標，不適合多目標或者複雜目標。但公司漸漸大了，目標也越來越複雜。比如網際網路公司創業初期，只關注產品好壞，慢慢地就得考慮使用者、市場、營收、管理等一系列問題了。
我們要用一系列管理手段，解決系統的效率問題，核心是兩點：
一、大小目標要匹配和銜接，即大班子要時時明確大目標，小班子要能迅速分解具體目標。
二、對團隊培養要特別注意學會授權與控權。
對於一家企業而言，我們在每個階段都需要一個明確的戰略目標，但大目標需要分解成一次次大大小小的戰役最終實現。
另外，大家都理解團隊培養需要授權，但創業公司的團隊都是快速學習提高的一代“速成班”，如果沒有控權意識的授權，非常容易讓好苗子夭折。當企業有了幾個管理層級之後，管理難度就大大提高了，公司老大的神經末梢再靈敏，也沒法看到所有細節，必須透過中間層的幹部實現戰略傳達，目標分解，而多級管理的關鍵就是授權和控權的平衡。
有人把授權比作放風箏，強調“捨得放，敢於放”，卻忽視了想放得高、放得穩，還要“收放結合”。換句話說，當我們作為管理者派下屬去完成某一項任務時，就要給下屬充分的權力，讓下屬有足夠的空間施展才能。但是授權並不意味著徹底放手，還是需要時時瞭解風箏的狀態，進行高度和方位上的控制。在管理上，徹底放手很可能會讓風箏直接撞地，一顆好心卻得不到好的效果。
在UC，每個季度有一次集中的“工作會”：公司管理層與一線業務主管一起，探討各項業務的進展狀態，幫助隊伍明確下一步的打法和目標，調人調事。實際上就是為了解“風箏”的狀態，經過調整，讓風箏飛得更高。
總經理在日常工作中，是從幾方面具體著手管理的？
1、牢記企業的命脈是利潤。如果不緊抓這點，那麼公司即便有最完善的制度、最佳的產品、最優秀的員工、最好的企業形象，公司也會陷入困境的。在這方面，如何有效調動銷售人員的積極性，幫助他們開拓市場；加強財務管理，使資金週轉達到最佳狀態；居安思危，嚴把風險關；生產技術部門研發生產出低成本、具有市場競爭力的產品；保證生產供應；各個部門協調努力，使產品成本最小化等等，都是總經理需要關注和控制的。
2、團結班子。大量的事實證明，企業發展到一定階段，經營的成功不僅取決於總經理，中層管理的水平也起到很大的作用。一個優秀的企業已經絕對不能再是“一個人”的企業，而應該是一個‘團隊’的企業。在公司各個部門之間，派系及裙帶關係總會有的，部門之間的本位思想也不同程度的存在。經常會出現這樣和那樣的矛盾和問題，如何使上下級之間，各同僚之間化解矛盾，有效解決問題，是體現總經理的管理、斡旋的能力和藝術。同時，要善於傾聽部門負責人的建議和抱怨，站在全公司的角度妥善處理，不要一味的責備和壓擔子。
實際工作中，大量的工作是需要部門間的配合才可以順利完成的，當出現問題和抱怨的時候，肯定是在某個環節出現了弊端，如果不及時和妥善安置，往往會管理程式埋下隱患。還有，在完善的管理制度面前，要注重發揚和提倡管理的靈活性和人性化。“認真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好。”，只有保持團結精神的團隊才會用心去做事。
3、啟發下屬，培養下屬。在做這方面工作的時候，避免出現一味在物質面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵和人性層面。也儘量要求和引導下屬勇於承擔份內工作職責、善於思考的工作作風。
4、抓大放小。對於有才能的人要委以重任，對於那些有才幹但沒有機會發揮的年輕人要大膽地用。自己的工作重點在於協調各部門間的關係，檢查工作進度及結果。作為一名總經理，在處理問題的同時，更重要的是找尋這些問題產生的根源，然後去尋求解決辦法。如果總經理成天被瑣事困擾，就會使下屬喪失創造力。
在總經理的位置上，需要做什麼事情都有一個整體概念；給下屬一個遊戲規則，一個思路，讓他們放手去做，這樣就可以避免總經理“一把抓”的局面。!但要注意的是，權力下放並不等於放棄權力，管理不是放任自流，聽之任之。對人對事，應選賢舉能，論事責功，一切以成果為重。
5、注重標準化管理。幾乎所有的工作都有流程和程式。總經理的職責之一就是透過管理者代表檢查其執行的有效性，發現問題，解決問題。嚴格執行已經制定的標準和規則。
6、善於平衡各部門間的關係。部門之間的工作基本上都是互相聯絡的，在平時的工作中，難免會產生矛盾。而這種矛盾大部分時候都是出於要做好本部門工作的良好願望產生的，這就要求總經理藝術的處理和平衡這種關係。