沒有個人風格的領導就不是合格的領導，作為下屬和執行者，必須跟上領導的思路，理解領導的行事意圖，適應領導的指揮藝術。最忌諱的就是換了新領導，還念念不忘舊領導。否則，必然與領導的價值觀不相容，吃虧的最終是下屬。

說3個最常見：

強勢型領導——目標清晰，手段霹靂。做下屬儘量以配合支援姿態。同時加強能力，這種領導不認人只認結果。

感情型領導——寬容，關懷，幫助下屬。做下屬要加強一下目標感。因為領導對你沒有硬性要求。

無為型領導——老好人，讓下屬自我生長。做這種領導下屬需要主動成長，因為他永遠不會逼迫你。

如何判斷領導屬於什麼風格？

一、教練型領導，指導和培養員工熟悉領導職位，為下一任領導作準備。

一位企業領導或部門管理者，帶領著他的員工，每天在工作中，對他們進行培訓與激勵。他給他們佈置工作任務，教他們去完成的方法，在他們遇到困難時給予激勵並幫助他們。他對他們亦是有愛、有嚴，也有深深的期待。他期待的是他的員工能在工作中成長起來，成為企業甚至社會的棟樑之材；期待有一個優秀的工作團隊，讓員工充滿激情而快樂地工作；期待著這個團隊能取得令人稱讚的業績，為企業、為社會做出一份貢獻。

二、專家型領導，培養員工與自己一樣擁有精湛的專業技術與自我管理能力。

每一個領域都有自身的特點，都有自身的運轉模式和客觀規律。例如水利工作和衛生工作，林業工作和稅務工作，機關工作和鄉村工作，等等，都有著自己的術語，有著自己一整套的工作要求和模式。要在工作中作出科學決策等，必須瞭解這些工作的特性和內涵，其發展趨勢，做到心中有數，做到了如指掌。這是利於科學決策方面的原因。另外，專家型領導由於其科學決策帶來的成效也會給其增添人氣，獲得下屬的支援，獲得組織的認可，從而更加有利於推動工作的開展，包括自身的發展。

三、指令型領導，要求下屬嚴格按照公司的規章制度和領導者下達的命令做事。

領導者是透過下達命令來進行管理的，命令的內容和形式固然非常重要，但是，更為重要的是不能忽視任務要由誰負責。一個公司的總經理對他的三個下屬下了這樣的命令："去拿那個樣本過來。"但是，他的三個下屬只是相互看了一眼，並沒有做任何反應。此時，若你置之不理，結局是誰也不會去做。這就是下達命令者的錯誤。你應指明："××，拜託你羅!"領導在下達命令之後，還必須說明自己說的"誰"在哪裡，若沒適當人選，不論自己多麼忙碌也必須成為這個"誰"。所以切勿用模稜兩可的詞句命令下屬。

四、合作型領導，注重培養員工間和諧的人際關係，員工互相合作來一起實現組織目標。

雲計算服務提供商Salesforce.com推出類Facebook的社交軟體Chatter並將其應用於企業內部的合作中。Salesforce.com的CEO發現公司內部創造和使用Chatter的人無法將他們的資訊和觀點傳達到管理層，而這些人中有很多對顧客相當瞭解，可以為系統帶來更多的價值，卻不被管理團隊所知。於是，他們利用Chatter開啟企業的管理之門，邀請所有的員工利用這個聊天工具表達他們的觀點。因此，公司的管理年會也由原本的200名高管參加發展到幾千名員工的共同參與。

五、參與型領導，把自己當作員工的一員，以身作則，鼓勵員工為了共同的願景和價值觀而奮鬥。

管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也並非很不正常現象。“在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個公司裡，不勝任本職工作的人或許並不在少數，並且越是高層，越是關鍵崗位，任職者越會傾向於不勝任，不是因為他不優秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。那麼倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎麼辦呢？不妨學習一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由於擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。

六、授權型領導，把一切的事物都交給下屬，鍛鍊下屬使之成為獨當一面的將才。

領導不願授權的原因有很多，有的領導太在意擁有權力的那種感覺，這是人性無可厚非。權力這東西誘惑確實很大，幾乎所有的人都很難拒絕這種誘惑，一旦擁有再失去是非常痛苦的。但領導人必須清楚，授權的目的是讓下屬充分發揮積極性與主觀能動性，也就是說授權是讓下屬去完成你制定的戰略目標。