1.建立以績效為中心的薪酬管理體系

　從重視企業目標到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程式等。

　2.建立以人為本的人性管理體制

　員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，並希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。

　3.加大培養員工的技能開發與能力

　員工培訓是維繫企業生存乃至可持續發展的關鍵舉措。

　4.建立員工職業生涯規劃機制

　實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命週期與企業發展生命週期之間的關係上，為企業做好人力資源的開發與配置。

　5.合理授權尊重人才

　這是人才成為管理者的最大嚮往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。

1、識人

路遙知馬力，日久見人心。認識人不是靠單純面試及測評的，面對複雜局面，面對誘惑，面對壓力，也不是靠溝通和表達就能全部瞭解的。企業資源裡面人是最容易變化的，面對不同情況會表現出各種反應，就可以以不同情況來檢驗人。尤其是預先要任大事者，更需要一定的檢驗。所謂“棋從斷處生”。人力資源管理者要抓住前途、機會、利益的變化和落差的機會，巧妙設計，仔細觀察人才從中的表現。從細微處見真章。積累關鍵事件的印象、評價和結論，為用人做好準備。

2、育人

我們熟知的是靠輪崗、壓擔子鍛鍊育人。類似的還要看到一些逆境、挫折可以磨練人，偉人說“壞事裡面有好事”，遇到不測事情發生，要一分為二，以此為契機，磨練性格、逆商。另外在危難與繁重之中要注意閉環設計，切不可過度高壓，此時團結一致，施以援手，才能夠推心置腹，坦誠相見。要比形式化的的說教深入百倍。也能夠有利於企業價值觀的統一。百鍊成鋼，只有在高溫高壓，易脆易斷的鐵才能夠打造成韌性、強度大，耐腐蝕的好鋼。

另外安排人才到一個組織內，扮演不同的角色，更可以換位思考和磨練。比如安排與強勢或細緻嚴謹的人搭配班子，所獲取的感受是不一樣的。得到的幫助與教益也是多方面的。上級主管言傳身教的成果是模組化的訓練達不到的。而與不同人配合的表現也可以反襯配合者的情況。

3、招人

招人既是人力資源部的課題，也是用人團隊的需求。是雙方協作的過程。從招聘方面可以看出用人單位的管理水平。在招聘配合方面可以反襯出面試者的水平和能力素質。比如管理能力，溝通、表達、控制能力，還可以看出用人部門的傾向性和價值取向。對用人部門定編定員、梳理還可以發現他們的用人效率和用人缺陷。從而可以以招聘為契機，觀察分析組織情況，作為制定人力資源管理政策的依據。

4、用人

一是要量才適用，合適的人辦合適的事。這個道理不用贅述。有的時候還要小馬拉大車，或者殺雞用牛刀。也是用人的策略。小馬拉大車是利用初生牛犢之積極性，在後勤保障完備和把握大局穩定的情況下，催人奮進，加速成長。殺雞用牛刀是為了解剖麻雀，探索道路，準備更高赴任，獲取更大的勝利。

我們在說物質和精神激勵的同時，機會也是一種激勵，也是一種能力的考核，有利於其提高能力就是滿足其低層需求，重視人才，給予機會就是滿足其自我實現的高階需求。另外如果讓牛吃到不容易得到的草一是會使他珍惜，而是會鍛鍊了其獲得和承受能力。

5、留人

事業留人、待遇留人、情感留人是傳統的方法。但比較更使人知足。內外比較只有人才流失才冷暖自知，外面的世界永遠會覺得精彩，但有時卻又那麼無奈。人力資源管理者除設立職業生涯規劃為人才發展鋪平道路外，還要從細節入手。真正分析人才的需求情況。尤其是個性化的福利，比如重視其家庭感受。在企業中往往諱言因家庭原因而影響工作，因為從面試入職時，就申明沒有問題。會延續這一隱含契約，直到迫不得已或者機會成熟才提出這個原因，但如果真的是家庭原因，又另老闆們無可拒絕。人畢竟在工作時間不如在家時間多，而大部分人工作的目的是幸福與健康，留人要留心，這就使得人力資源管理者不得不察隱含在冰山下面的需求。

力求以照顧其家庭情況付出針對性的福利和成本，而不是為了避免麻煩或者來節約微不足道的費用。當然企業不是辦社會，不能包辦人才所有一切。但如果人才表面是因為內外的發展的對比，而終究是為了家庭更幸福，甚至僅僅為了孩子有好的教育，這就不如提前著想，有時候溫水煮一下青蛙或許會使青蛙暢遊的更快意。