時間回到二十二年前。那時的 美的還未“一晚低至一度電”，格力也沒有“掌握核心科技”。那時候，率先稱霸中國空調市場的，叫做春蘭。當時的春蘭在空調界一時風頭無二，市場佔有率曾高達40%，幾乎是“每賣出兩臺空調，就有可能一臺是春蘭”，市場影響力比今天的格力還要大。
1989年，曾是一名普通技術員的陶建幸臨危受命擔任廠長，次年即扭虧為盈；1989年，江蘇春蘭製冷裝置有限公司成立，陶建幸任董事長兼總經理，兩年後，春蘭集團開始建設當時國內最大的空調生產基地。
陶建幸的嗅覺是敏銳的，當時的中國，一方面，空調市場需求開始出現並迅速成長；另一方面，外資空調企業尚未進入中國，本土企業同樣屈指可數。
而抓住了機遇的春蘭也獲得了豐厚的回報，1994年，春蘭空調業務實現銷售額53億元人民幣，實現淨利潤6億元人民幣，並且1994年4月25日，由春蘭製冷裝置、春蘭特種空調、春蘭銷售三家公司共同出資成立的春蘭股份成功登陸二級市場，股票程式碼：600854.SZ。相比之下，同年，格力空調的銷售額僅為6億元。
IPO之後，春蘭空調繼續高歌猛進，1995年，被國家統計局授予“中國空調之王”稱號，2003年，春蘭空調產銷量突破3000萬臺；2004年，春蘭空調市場保有率繼續第一；而陶建幸本人，也在2002年當選“十大經濟年度人物”。
彼時的春蘭股份，一度成為領漲股市的“三駕馬車”之一，據雜誌報道，格力電器創始人朱江洪曾公開表示：“當時春蘭空調在國內市場如日中天，所以作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭。”
那個時候，空調的一線市場京穗滬，牢牢地被春蘭空調佔據著，其他企業只能避其鋒芒，轉而開發二三線城市和地區，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省份樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。
1998年，亞洲金融危機爆發，這對於1994年就已經上市的春蘭空調來說，無疑是艱難的一年。嗅到了這股艱難氣味，空調行業各路諸侯，不約而同地發起了一場非常有默契的中原之戰，群雄聯手，狙擊春蘭。
1998年，科龍顧雛軍時來運轉，格林柯爾製冷劑被國家環保總局批准為環保實用技術推薦產品，顧雛軍馬上在北京和深圳成立格林柯爾工程公司，率先向空調行業霸主春蘭空調宣戰，殺入中原。
1998年，格力美的海爾聯手向國內空調市場發難，啟動空調行業價格大戰。價格戰，這是歷經30多年市場化歷練的家電行業不可逃避的話題。98年空調大戰、家電下鄉搶農大戰、家電網購比價大戰…家電業歷史上從來不缺乏價格戰，大部分老牌家電企業也都是從大戰中摸爬滾打出來的。但這一次，春蘭的對手，是各路空調企業，據統計，當時的大中小型空調企業，有400來家。
於是，空調界那一場群雄聯手的中原之戰，春蘭空調迅速敗北，市場大幅被侵蝕，根據相關統計資料顯示，1998年，全國主要城市各種品牌空調器的佔有率中，格力35%，春蘭11.2%，三菱5%，同時格力的產品出口量也位居全國同行第一。自此，格力從當年的春蘭粉絲，變成了繼春蘭之後的空調大王。“跟隨者”變身“領跑者”，昔日菜鳥初顯“行業老大”風姿。
這是一場沒有硝煙的戰爭，如日中天的春蘭，從此走上了衰敗之路。
消失的春蘭：昔日空調霸主、格力偶像 .
轉型擴張：初戰告捷 難敵造化弄人
1994年上市當年，春蘭集團走上了轟轟烈烈的多元化轉型之路，先是介入了家電業內的冰箱、電視、洗衣機等專案，隨後又“殺入”風馬牛不相及的機車、卡車、新能源等行業。
多元化擴張戰略給春蘭帶來了顧此失彼的忙亂，新業務還沒能完全成熟起來，曾經的支柱產業空調業務則不斷下滑。2002年，春蘭股份持股的江蘇春蘭機車有限公司、江蘇春蘭動力製造有限公司、江蘇春蘭機械製造有限公司、江蘇春蘭洗滌機械有限公司全部虧損。2005年，春蘭股份不堪重負，主營業務利潤5.15億元，比上一年同期下降4.81%；淨利潤虧損2595萬元，這是春蘭股份自1994年上市以來的首次虧損。
接下來的2006年、2007年，春蘭股份仍未能扭轉虧損局面，於是，2008年5月，春蘭股份被上海證券交易所暫停上市。
很多人認為“春蘭的衰落最主要原因就在於其在最鼎盛的時期把上市公司春蘭股份拿來做房地產、機車、卡車、電動車等，把大量資金用在了非主營業務方面，而空調主業的開發、推廣力度明顯變小。”春蘭集團這種不合理的擴張導致了公司不但副業沒有培育起來還拖垮了主業。一代霸主，自此沉淪。
時間回到二十二年前。那時的 美的還未“一晚低至一度電”，格力也沒有“掌握核心科技”。那時候，率先稱霸中國空調市場的，叫做春蘭。當時的春蘭在空調界一時風頭無二，市場佔有率曾高達40%，幾乎是“每賣出兩臺空調，就有可能一臺是春蘭”，市場影響力比今天的格力還要大。
1989年，曾是一名普通技術員的陶建幸臨危受命擔任廠長，次年即扭虧為盈；1989年，江蘇春蘭製冷裝置有限公司成立，陶建幸任董事長兼總經理，兩年後，春蘭集團開始建設當時國內最大的空調生產基地。
陶建幸的嗅覺是敏銳的，當時的中國，一方面，空調市場需求開始出現並迅速成長；另一方面，外資空調企業尚未進入中國，本土企業同樣屈指可數。
而抓住了機遇的春蘭也獲得了豐厚的回報，1994年，春蘭空調業務實現銷售額53億元人民幣，實現淨利潤6億元人民幣，並且1994年4月25日，由春蘭製冷裝置、春蘭特種空調、春蘭銷售三家公司共同出資成立的春蘭股份成功登陸二級市場，股票程式碼：600854.SZ。相比之下，同年，格力空調的銷售額僅為6億元。
IPO之後，春蘭空調繼續高歌猛進，1995年，被國家統計局授予“中國空調之王”稱號，2003年，春蘭空調產銷量突破3000萬臺；2004年，春蘭空調市場保有率繼續第一；而陶建幸本人，也在2002年當選“十大經濟年度人物”。
彼時的春蘭股份，一度成為領漲股市的“三駕馬車”之一，據雜誌報道，格力電器創始人朱江洪曾公開表示：“當時春蘭空調在國內市場如日中天，所以作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭。”
那個時候，空調的一線市場京穗滬，牢牢地被春蘭空調佔據著，其他企業只能避其鋒芒，轉而開發二三線城市和地區，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省份樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。
1998年，亞洲金融危機爆發，這對於1994年就已經上市的春蘭空調來說，無疑是艱難的一年。嗅到了這股艱難氣味，空調行業各路諸侯，不約而同地發起了一場非常有默契的中原之戰，群雄聯手，狙擊春蘭。
1998年，科龍顧雛軍時來運轉，格林柯爾製冷劑被國家環保總局批准為環保實用技術推薦產品，顧雛軍馬上在北京和深圳成立格林柯爾工程公司，率先向空調行業霸主春蘭空調宣戰，殺入中原。
1998年，格力美的海爾聯手向國內空調市場發難，啟動空調行業價格大戰。價格戰，這是歷經30多年市場化歷練的家電行業不可逃避的話題。98年空調大戰、家電下鄉搶農大戰、家電網購比價大戰…家電業歷史上從來不缺乏價格戰，大部分老牌家電企業也都是從大戰中摸爬滾打出來的。但這一次，春蘭的對手，是各路空調企業，據統計，當時的大中小型空調企業，有400來家。
於是，空調界那一場群雄聯手的中原之戰，春蘭空調迅速敗北，市場大幅被侵蝕，根據相關統計資料顯示，1998年，全國主要城市各種品牌空調器的佔有率中，格力35%，春蘭11.2%，三菱5%，同時格力的產品出口量也位居全國同行第一。自此，格力從當年的春蘭粉絲，變成了繼春蘭之後的空調大王。“跟隨者”變身“領跑者”，昔日菜鳥初顯“行業老大”風姿。
這是一場沒有硝煙的戰爭，如日中天的春蘭，從此走上了衰敗之路。
消失的春蘭：昔日空調霸主、格力偶像 .
消失的春蘭：昔日空調霸主、格力偶像 .
轉型擴張：初戰告捷 難敵造化弄人
1994年上市當年，春蘭集團走上了轟轟烈烈的多元化轉型之路，先是介入了家電業內的冰箱、電視、洗衣機等專案，隨後又“殺入”風馬牛不相及的機車、卡車、新能源等行業。
多元化擴張戰略給春蘭帶來了顧此失彼的忙亂，新業務還沒能完全成熟起來，曾經的支柱產業空調業務則不斷下滑。2002年，春蘭股份持股的江蘇春蘭機車有限公司、江蘇春蘭動力製造有限公司、江蘇春蘭機械製造有限公司、江蘇春蘭洗滌機械有限公司全部虧損。2005年，春蘭股份不堪重負，主營業務利潤5.15億元，比上一年同期下降4.81%；淨利潤虧損2595萬元，這是春蘭股份自1994年上市以來的首次虧損。
接下來的2006年、2007年，春蘭股份仍未能扭轉虧損局面，於是，2008年5月，春蘭股份被上海證券交易所暫停上市。
很多人認為“春蘭的衰落最主要原因就在於其在最鼎盛的時期把上市公司春蘭股份拿來做房地產、機車、卡車、電動車等，把大量資金用在了非主營業務方面，而空調主業的開發、推廣力度明顯變小。”春蘭集團這種不合理的擴張導致了公司不但副業沒有培育起來還拖垮了主業。一代霸主，自此沉淪。