格力集團目前堅持空調為主業,也就是大方向不 會改變,在組織結構上,有利於產品的平穩發展。多 元化發展方向有利於各事業部門的自主發揮,尤其是...，

因此我們可以看到整體上,格力集團的 組織結構是有利於戰略發展的。 事業部制結構的缺點:事業部門相互的惡性競爭、人 員和經驗交流不利、機構...

組織結構 如圖所示,格力集團的組織結構 董 結構分析表: 事 審 管理 專業 地區 分工 關總鍵會裁集 權規範制度職業計 層次 化程 分佈 形 ...

格力以珠海總部為集團的決策中心，將公司的戰略規劃權、財務控制權、人事調配權、審計監察等較為關鍵的職權集中在總部，以總部為決策中心對子公司的經營方針、經營目標、戰略規劃、制度建設、重大決策、人事調配等進行統一制定、統一管控，二級單位的中長期戰略規劃需由總部審批，並由總部制定相應的管理制度和管理標準進行管理考核。同時，總部對各個生產基地實行生產計劃統一管控、物料統一採購、物流統一配送，保證總部的集權控制能力。

在格力，事關企業發展大局的決策，例如發展戰略規劃、經營方針制定和財務決策等，決策權集中在高層領導，而日常經營的職權，比如部門級專案計劃制訂、財務預算、質量控制、人事考核等權力配置到職能部門。同時，為了實現高層領導分權制衡，格力實行分權管理。每個高層領導擁有單個或多個業務領域的職權，而關於重大決策的制定，比如重要人事任免、重大專案安排和大額度資金運作事項，由所有高層領導集體商議決定，實現權力相互牽制。

格力也十分注重部門間的權力平衡，一項完整的業務活動，必須有具有相互制約關係的兩個部門或者相關職位人員參與。例如，對零配件和原料的採購來說，格力建立了企管部、業務部門採購中心和專業部門篩選分廠組成的矩陣跨部門職能團隊，分別負責對供貨商管理、對供貨物料檢測以及對供應商評估和資質考核，從而實現互相的監督和制約。此外，格力的分權思維還延伸到了部門的科室中。還是以採購來說，總部採購中心共設八個科室，負責採購的計劃、商務、業務、結算、開發，但每一班組不會同時兼任五個職能。以韌體類物料為例，其計劃職能在第六科室，業務職能在一科，商務職能在三科，透過這種方式避免了腐敗滋生。

組織結構

（一）現在組織機構型別

格力集團的組織結構是事業部制，關鍵職能是質量管理產品開發，集權程度是事業部分權制，規模化是制定並執行各項管理工作標準，制度化是各項管理生

產營銷制度健全，事務程式化強，職業化是平均受教育年限12年，大多為中專，高學歷研究員較多。人員結構是生產員比重大。

（二）當前組織結構的優缺點

1.優點

建立了一種績效導向型的體系，總公司關注和考核各事業部的經營效果而非營運過程，既鼓勵了各事業部經理的主動進取精神，又使總公司的高層主管脫了日常管理事務，能夠集中精力雨組織的長遠發展方向和戰略規劃的決策

2.缺點

事業部自成體系，導致營銷、財務等職能部門在各事業部的重複配置，增加了總的管理費用