華為年終獎，奮鬥者至上的激勵制度

老闆羨慕華為：因為這家企業擁有17萬每天為企業發展全力以赴的員工，發展飛速。

員工羨慕華為：一大批人月薪比普通人年薪還高，福利還特別好。

這是一家值得敬佩的公司。

不僅因為它在產品上所取得的成就，更因為這家公司承載了17萬人的夢想，也激勵著17萬人共同推動企業走得更遠，更高。

1、煩人的年終獎

年終獎是個很煩人的事情，至少對老闆來說。發多了，企業來年發展新專案可能會收影響。發少了，又會影響士氣，甚至人才會因此走人。甚至有的老闆怕人領了年終獎就走了，故意拖到年中才發。這樣的行為只會讓更多的員工認為：老闆的格局太小，這家公司呆不久。

“我很樂意成就員工，錢我毫不吝嗇，甚至想匯入股權激勵與核心高管進行分享企業發展的成果。但是，為什麼他們好像都不敢興趣呢？”

99%的員工在領了年終獎之後會進行比較，人人都覺得自己的功勞最大，自己應該拿最多。

年終獎怎麼分？怎樣分才最有價值，起到激勵的目的？他山之石可以攻玉，會玩的老闆，是怎麼發年終獎的？

2、最會激勵員工的老闆——任正非

12月18日，華為內部的心聲社群有榮耀員工發帖，稱榮耀四季度就要發年終獎，以後每個季度都有獎金，年終獎變成季度獎，獎金不分職級，不看資歷，只看貢獻，13級都有可能拿到23級獎金。

要知道，華為的員工等級制度裡，23級已經是Quattroporte的級別。

換言之，一個普通的員工如果能超額達成目標，貢獻度越高，獎金越多，上不封頂，及時兌現，甚至超越Quattroporte的百萬。

華為長期激勵員工的制度是“工者有其股”的股權激勵，而這樣將年終獎提前的機制，在華為不是第一次。

2015年，華為消費者業務在5月底就提前完成公司制定的全年經營目標，第三季度便提前啟動了年度獎金的評議和發放。一年進行兩次獎金評定。

2017年的這次年終獎提前發放，也是因為今年榮耀手機在雙十一期間成為了天貓，京東雙平臺中國手機品牌銷售冠軍以及京東單日銷量/銷售額雙料冠軍。

激勵機制公開透明，獎金及時兌現。

在這樣的團隊，你永遠不用擔心幹了活拿不到錢，更不用擔心老闆會拖你的獎金，員工只管心無旁騖的奮鬥、衝鋒。

相反，若員工邊幹活，邊擔心拿不到錢，邊幹活邊怕老闆拖他的獎金，他能幹好麼？

老闆要做的就是懂分錢，分好錢。

讓員工先成為百萬、千萬富翁，你才有可能成為千億富翁。

3、經營企業就是經營人性

整日忙忙碌碌的老闆反而管不好企業，為什麼？

因為他的時間都被日常瑣事所佔用，沒時間去琢磨怎麼管人，怎麼管好人，怎麼經營他們的人性。

任正非無疑是經營人性的高手，他是如何管理華為的？

錢給多了，不是人才也變成人才。錢，對一個處於拼搏階段的年輕人有著巨大的吸引力。

一家企業想要迅速發展，資本助推很重要，員工的力量更重要。

特別是網際網路時代，兵貴神速，要有足夠的驅動力，年輕人的自學能力與作戰能力提升很迅速。

“先有雞，才有蛋”，這就是我們的假設，我們對未來有信心，所以我們敢於先給予，再讓他去創造價值。

所有細胞都被啟用，這個人就不會衰落。拿什麼啟用？血液就是薪酬制度。

人才如何激勵？首先，老闆要有足夠的魄力，讓員工賺到錢，賺到大錢！

激勵人，也要區別對待。

業績部門：可以用業績達成情況，具體的數字比例來進行激勵。

科學的評估每一個崗位的價值貢獻，是制定激勵機制的基礎。

激勵，不是激勵人，而是激勵在這個崗位上的人。如果換了一個人，他的激勵機制是一樣的。如果一個人換了崗位，他的激勵機制就要改變。

在華為的體系中，無論是科學家，管理者還是技師，都有各自不同的激勵方式。

科學家，高薪跟自由研發的空間他就能留下來。新招的管理者，要先讓他“下放”到團隊中，培養兄弟感情之後再任命。技師要去市場上對標，只要做到高質量，可以高工資。

世界上有很多人才，為什麼這些優秀的人不肯到你的公司來？不僅是因為工資問題，還有組織模型的問題。

營造成長的氛圍。找人，而不是招人。最優秀的人，肯定不是靠流程招來的，是靠伯樂去找的。人才在哪都是香餑餑，都不缺發展的機會和空間。這要求我們要靠一雙慧眼去發掘，去找人，而不是靠流程來招人。找對的人，不能靠看簡歷。主管要有求賢若渴的意願，主動投入時間精力去找人，更要有識別人才的能力。沒有人是完美的，每個人都有優缺點，要學會發現人才的最大的閃光點，用好他們的長處。

當優秀的員工進入我們的組織，作為領導，我們需要做的就是：

第一，創造簡單、公正和透明的氛圍，讓所有為組織創造了價值的員工都能得到客觀公正的評價。

第二，尊重和溝通，每一個員工都希望自己獲得認可，工作有反饋，能力有提升，這是最基本的。我們要尊重不同的工作方法和習慣，積極溝通。

第三，加強對骨幹員工的關注和非物質激勵，重視組織氣氛建設。

最好的人永遠在企業裡。覺得企業裡面無人可用，這是老闆常見的心態。到底是無人可用還是不懂如何去培養人呢？為錢而來的人才終究會因為錢而離去，而且招聘的時候，誰知道哪個人才優秀？

華為堅持“以奮鬥者為本”，特別敢為人才花錢。據2015 年的資料，華為年入100 萬的超過1 萬人，年入500 萬的超過1000 人。

一家企業錢多，這沒什麼好驕傲的。

一家企業的員工拿的錢多，證明有能力，能為企業創造超額的價值。這樣的企業，才值得尊敬。

華為真正牛的地方，不僅在於給錢多，在於給得公平。

一套牛的考核機制，獎懲分明，絕不讓真正的奮鬥者吃虧，保護每一位貢獻者的合法利益。

一套股權激勵機制，讓員工搖身一變成為“老闆”，參與企業利潤分紅，為了華為發展玩命兒幹。

最讓人喪失鬥志的激勵制度就是：幹多幹少一樣，幹好幹差也一樣。

4、老闆的智慧決定企業前途

為什麼有的老闆一輩子兢兢業業幹了幾十年的企業，卻始終沒有大的發展。

原因就是：知道怎麼幹活，不知道怎麼管理。知道要管好人，不知道怎麼管人，怎麼激勵，格局也沒有開啟。

企業的發展需要老闆帶頭，員工推動，是雙方共贏的。

員工不要老覺得自己付出太多會吃虧，你的付出本質上是為自己，不是為了老闆；

老闆也不要認為是自己給了員工機會就怎樣怎樣，機會其實是員工憑本事自己爭取到的。

作為老闆，任正非就有個大智慧：不需要員工感恩！

在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。

所有的成功，最終都是人對了，典型如華為，不僅找對人，還要會用人。

人是最重要的，如何找人，如何用人，如何激勵人。

這是老闆一輩子的課題，也是最應該學習的課程。

目前，中國各行各業正處於轉型的過程中，對於眾多民營企業來說是個難得的歷史機遇。逆水行舟，不進則退，企業家應儘早認識到股權激勵機制的重要性，運用好股權這一利器，透過專業的股權激勵課程和股權激勵培訓，進行股權激勵方案設計。經邦諮詢18年來專注股改一件事，其首創股權激勵頂層設計和寡頭股權激勵，已經幫助眾多企業成為行業寡頭。

華為的激勵體系比較豐富，我們前面講到華為的薪酬結構，包括基本工資、績效工資、專案獎各種獎金、各種福利、股權激勵和產權激勵等等。這樣的華為構建的激勵體系，它是多樣化的，總結起來它包括精神激勵、物資激勵、長期激勵和短期激勵，很豐富。這樣多樣化的激勵從各種方式，可以鼓勵各個部門，各個員工去關注公司戰略，關注公司的價值觀。

在這種專案激勵方面，華為的激勵也是多樣的，包括我們在很多公司做諮詢的時候，我們要採用這種多樣的激勵方式。