1、群策群力

一個人的知識和技能畢竟是有限的，尤其是當企業發展大了的時候，不是什麼事情自己都能搞得定，這個時候就需要其他人的幫助，必須得是一個班子來做，因此群策群力是很重要的。

2、推進執行

尤其是在遇到困境的時候，創始人一個人的威望和整個班子的影響力是不同的；創始人CEO一個人單槍匹馬制定的決策，下面的人可能陰奉陽違，不執行或者執行不到位；如果透過整個班子制定的決策，再往下進行推進的時候，就會順利的多。

3、有效制約

儘管企業可能是我們創辦的，我們是創始人，但是，如果沒有制約是不行的，容易造成一定的危機；企業做的越大，作為一把手越不能任性，想做什麼就做什麼，需要有班子的制約，這樣才能讓事情在正規持續進行。

如何搭班子？

1、班子成員的構成

對於班子成員的構成，德魯克認為：高層管理任務最少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“善於與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質幾乎絕不可能出現在同一個人身上。作為企業的老闆，其重要責任之一就是同時將這四種類型的人招至麾下。

2、班子成員的選擇

在搭班子的具體操作上，我們可以參考麥克斯韋爾在《領導力21法則》中提出的關於構建“核心圈”的建議。創始人CEO可以試著問自己以下幾個問題，如果得到肯定的回答，那麼他們就是你的班子的重點考慮物件：

他們對其他人是否有很大的影響？

他們能否給班子帶來互補性的才能？

他們的才能和價值觀是否符合公司的要求？

他們能否為企業和班子創造更多的價值？

他們是否能給班子其他成員帶來積極影響？

一個優秀的老闆一定要堅守原則，保證自己的班子成員業務能力過關、為人正直、品行優良，並能和班子其他成員以及自己手下的每個成員合作愉快。最為重要的一條是：你的班子成員必須是你的理念和價值觀的忠誠的追隨者，並能適應變革。否則，即使他們已經在你的班子團隊中，你都必須委婉但毫不猶豫地讓他們離開。

3、班子成員的權責

對於班子成員的具體權責和行為原則，管理大師德魯克也提出了他的要求：“一個高層管理團隊要有效地進行工作，就必須滿足一些嚴格的條件。

其一是：誰在某一領域中承擔主要責任，就應該擁有實際上的最終決策權；

其二是：任何成員都不應該對不是自己主要負責的事物做出決策；

其三是：高層管理團隊的成員不一定要相互喜歡，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應該相互干擾。作為高層管理的一員，決不允許在公眾場合對其他任何一個成員提出批評、表示不喜歡或看不起他；

其四是：高層管理團隊不是一個委員會，而是一個團隊。一個團隊需要一個首領，即領導者，在關鍵時候接管整個事物，進行統一指揮；

其五是：在自己負責的領域中，每一個高層管理團隊成員都應該做出決定，但某些決策應該‘保留’給團隊來做出。至少在做出決策之前，需要同團隊成員進行討論；

其六是：高層管理任務要求在團隊的各個成員之間進行系統而密切的溝通。”也就是說，明確瞭解工作任務是什麼和應該由誰負責並尊重彼此的工作任務，是班子全體成員進行有效的高層管理的基礎。

4、透過優勢互補搭建班子

除了上面提到三條內容，我們還可以重點考慮透過優勢互補的方式搭建班子，那麼，到底如何才能做到優勢互補呢？一般要從以下四個方面來考慮，分別是團隊成員的性格、能力、經驗和年齡。

(1)德才兼備、以德為先:所謂德才兼備,是指品德好、又有才能。這是選人的根本標準。品德是一種基本素質,如果品德不過關,能力越強,對企業造成的損害可能會越大。

(2)實事求是,惟才是舉:金無足赤,人無完人,在選拔人才時,必須實事求是,堅持惟賢是舉的選人用人標準。對人才要科學分析,堅持“德看主流,才重一技”。

(3)看重悟性和潛質:許多企業僅憑知識與技能來挑選員工,是不可取的,事實上,員工的潛質起決定性作用,企業要依據悟性和潛質來挑選員工,再實施相應的培訓,對於提升員工的素質,改善企業的人力資源管理效率才能做到有的放矢、事半功倍。