滴滴第二次因為合併站在鎂光燈下，上一次滾床單的物件是快的，這一次是uber（中國）。我相信，第一次合併之後，很多人沒有想到還有第二次，因為理論上第一次合併之後，滴滴出行已經掌握了國內出行的近乎絕對的壟斷地位，最高峰時候在自己市場的壟斷比例不亞於bat在各自市場的市場份額。在這種時候，按網際網路常理，第一名會利用自己的市場優勢，堅信時間站在自己這一邊，碾壓對手，把對手邊緣化，而不會說再坐下來和對方談合併。
為什麼滴滴和bat不一樣，總要依靠合併對手來解決問題？為什麼滴滴快的之後，uber（中國）成為滴滴不能輕視的物件，滴滴和uber（中國）合併之後，易道或神州會不會成為滴滴下一個頭痛的物件？這些問題都能變成另外一個問題：滴滴和BAT有什麼真正不一樣的地方？而這些不一樣，讓滴滴在出行領域變成和傳統公司有一點相似，在自己最優勢的市場裡面，很容易被第二名羈絆？
答案應該是客戶增益問題。也就是一個客戶能否給另外一個陌生客戶帶來增益（好處），這個增益可以是錢，也可以是便利，也可以是快捷等等。如果一個網際網路公司的商業模式能讓客戶給其他客戶帶來增益，那麼其一旦形成規模優勢，客戶市場份額會自然形成超級護城河，走向強者愈強。比如，微信上你每增加一個使用者，很容易給其他使用者（這個使用者的朋友）帶來增益。比如你上微信了，對於你的同學、同事來說就是增加了一個好處，他能更快更便利的找到你。同樣，同學、同事到微信上來，也能給你帶來好處。淘寶也是如此，你去淘寶交易，你交易的記錄或評價，都在給其他陌生的購買者帶來便利。不少人都能看到，一些京東的客戶，在交易前先跑天貓看一下同款產品的評論，然後再返回京東購買這種案例。百度搜索，透過別人搜尋的無數關鍵詞，不斷最佳化搜尋的質量，別人搜尋一個冷僻詞，透過他的點選選擇，讓正確的詞條獲得更高的優先順序，然後第二個客戶進來同樣最後冷僻詞，能因為上一個客戶看到更準確的詞條放在更優先的位置。
因為有客戶增益，所以BAT在各自的領域，一旦突破臨界點獲得市場優勢，他自己的客戶會形成非常強大的客戶優勢，這種優勢是對手就是補貼都很難超越的。除非對手能透過補貼從而讓自己快速的達到壓倒前者的臨界點（這幾乎不可能，如果落後者靠補貼，優先者只要少量的補貼甚至只要依賴自己客戶增益的優勢，就能保持優勢還能消耗對手的資金導致對手垮臺），所以米聊在對手達到規模臨界點，就快速失去自己已有的市場份額，就像來往，燒錢補貼，最後補貼一停（春節紅包一停）使用者駐留如潮水一般退去。所以拍拍當年不管怎麼補貼怎麼燒錢，淘寶是絲毫不懼。因為騰訊對拍拍的流量或資金補貼，能勉強守住份額就不錯，補貼一停，對手的客戶增益優勢就讓自己立刻掉下懸崖。
但是反觀滴滴，客戶互相之間的增益幾乎沒有。你需要滴滴出行的時候，你會真的像淘寶一樣去選擇一個高評價的車主來乘坐麼？不會，夏天太陽這麼大，能來一個即使是三星評價的車，你也會毫不猶豫的坐到車裡。你今天坐過車的行為，除了給車主好處，讓車主更願意上街之外，你的資料行為幾乎不能給其他乘客帶來好處。所以，這時候，競爭對手就也很容易依賴補貼進入這個市場。因為補貼就能讓車主願意上街，讓乘客願意下APP願意去選擇後者。所以神州和易道進一步還做出充100送xx元的模式，在補貼中甚至把客戶固化下來，你真充了500元到神州那正常還是要慢慢用掉吧。還有用車的地域特點也讓補貼更容易操作，bat很難透過地域進行專門的補貼，所以一打補貼就是全國大戰，但用車不是，Uber（中國）可以只要在部分城市做的風生水起就能讓滴滴覺得臥榻之側的隱痛。
最後乘用車市場成為一個大資金的市場。你足夠有錢，你就能進來成為一個有份量的玩家，這個護城河變成資金護城河而不是使用者增益護城河了。這也是為什麼騰訊燒錢做搜尋，阿里燒錢做來玩，百度燒錢做電商，他們之間互相寄望透過燒錢燒到對方的核心腹地，最後結果都是賠了夫人又折兵，錢燒了無數，連水花都不響，對方几乎不痛不癢。但出行市場就不一樣，只要燒錢就能進入到對方核心腹地，而且對方會如芒在背，而且只要對手燒錢不止，自己就會痛苦不止，所以雙方要合併。
所以在網際網路上，客戶增益帶來的護城河穩固遠遠強於資金護城河的穩固。所以，對於滴滴來說，要想解決“靠合併來解決問題”這個問題。就需要找到一條真正能帶來客戶增益的模式。
8月5日更新：為什麼滴滴使用者多不能形成車多候車時間更短這個增益的解釋。
候車時間短，在同密度區域內，有時候不僅僅是車多候車時間短，乘客少也能做到。更主要的原因，對手一補貼（如果僅僅是一方補貼），司機會超級快速的從滴滴跳到對手陣營去。當年計程車就是雙槍甚至n搶，同時是滴滴的人也是快的的人。
滴滴第二次因為合併站在鎂光燈下，上一次滾床單的物件是快的，這一次是uber（中國）。我相信，第一次合併之後，很多人沒有想到還有第二次，因為理論上第一次合併之後，滴滴出行已經掌握了國內出行的近乎絕對的壟斷地位，最高峰時候在自己市場的壟斷比例不亞於bat在各自市場的市場份額。在這種時候，按網際網路常理，第一名會利用自己的市場優勢，堅信時間站在自己這一邊，碾壓對手，把對手邊緣化，而不會說再坐下來和對方談合併。
為什麼滴滴和bat不一樣，總要依靠合併對手來解決問題？為什麼滴滴快的之後，uber（中國）成為滴滴不能輕視的物件，滴滴和uber（中國）合併之後，易道或神州會不會成為滴滴下一個頭痛的物件？這些問題都能變成另外一個問題：滴滴和BAT有什麼真正不一樣的地方？而這些不一樣，讓滴滴在出行領域變成和傳統公司有一點相似，在自己最優勢的市場裡面，很容易被第二名羈絆？
答案應該是客戶增益問題。也就是一個客戶能否給另外一個陌生客戶帶來增益（好處），這個增益可以是錢，也可以是便利，也可以是快捷等等。如果一個網際網路公司的商業模式能讓客戶給其他客戶帶來增益，那麼其一旦形成規模優勢，客戶市場份額會自然形成超級護城河，走向強者愈強。比如，微信上你每增加一個使用者，很容易給其他使用者（這個使用者的朋友）帶來增益。比如你上微信了，對於你的同學、同事來說就是增加了一個好處，他能更快更便利的找到你。同樣，同學、同事到微信上來，也能給你帶來好處。淘寶也是如此，你去淘寶交易，你交易的記錄或評價，都在給其他陌生的購買者帶來便利。不少人都能看到，一些京東的客戶，在交易前先跑天貓看一下同款產品的評論，然後再返回京東購買這種案例。百度搜索，透過別人搜尋的無數關鍵詞，不斷最佳化搜尋的質量，別人搜尋一個冷僻詞，透過他的點選選擇，讓正確的詞條獲得更高的優先順序，然後第二個客戶進來同樣最後冷僻詞，能因為上一個客戶看到更準確的詞條放在更優先的位置。
因為有客戶增益，所以BAT在各自的領域，一旦突破臨界點獲得市場優勢，他自己的客戶會形成非常強大的客戶優勢，這種優勢是對手就是補貼都很難超越的。除非對手能透過補貼從而讓自己快速的達到壓倒前者的臨界點（這幾乎不可能，如果落後者靠補貼，優先者只要少量的補貼甚至只要依賴自己客戶增益的優勢，就能保持優勢還能消耗對手的資金導致對手垮臺），所以米聊在對手達到規模臨界點，就快速失去自己已有的市場份額，就像來往，燒錢補貼，最後補貼一停（春節紅包一停）使用者駐留如潮水一般退去。所以拍拍當年不管怎麼補貼怎麼燒錢，淘寶是絲毫不懼。因為騰訊對拍拍的流量或資金補貼，能勉強守住份額就不錯，補貼一停，對手的客戶增益優勢就讓自己立刻掉下懸崖。
但是反觀滴滴，客戶互相之間的增益幾乎沒有。你需要滴滴出行的時候，你會真的像淘寶一樣去選擇一個高評價的車主來乘坐麼？不會，夏天太陽這麼大，能來一個即使是三星評價的車，你也會毫不猶豫的坐到車裡。你今天坐過車的行為，除了給車主好處，讓車主更願意上街之外，你的資料行為幾乎不能給其他乘客帶來好處。所以，這時候，競爭對手就也很容易依賴補貼進入這個市場。因為補貼就能讓車主願意上街，讓乘客願意下APP願意去選擇後者。所以神州和易道進一步還做出充100送xx元的模式，在補貼中甚至把客戶固化下來，你真充了500元到神州那正常還是要慢慢用掉吧。還有用車的地域特點也讓補貼更容易操作，bat很難透過地域進行專門的補貼，所以一打補貼就是全國大戰，但用車不是，Uber（中國）可以只要在部分城市做的風生水起就能讓滴滴覺得臥榻之側的隱痛。
最後乘用車市場成為一個大資金的市場。你足夠有錢，你就能進來成為一個有份量的玩家，這個護城河變成資金護城河而不是使用者增益護城河了。這也是為什麼騰訊燒錢做搜尋，阿里燒錢做來玩，百度燒錢做電商，他們之間互相寄望透過燒錢燒到對方的核心腹地，最後結果都是賠了夫人又折兵，錢燒了無數，連水花都不響，對方几乎不痛不癢。但出行市場就不一樣，只要燒錢就能進入到對方核心腹地，而且對方會如芒在背，而且只要對手燒錢不止，自己就會痛苦不止，所以雙方要合併。
所以在網際網路上，客戶增益帶來的護城河穩固遠遠強於資金護城河的穩固。所以，對於滴滴來說，要想解決“靠合併來解決問題”這個問題。就需要找到一條真正能帶來客戶增益的模式。
8月5日更新：為什麼滴滴使用者多不能形成車多候車時間更短這個增益的解釋。
候車時間短，在同密度區域內，有時候不僅僅是車多候車時間短，乘客少也能做到。更主要的原因，對手一補貼（如果僅僅是一方補貼），司機會超級快速的從滴滴跳到對手陣營去。當年計程車就是雙槍甚至n搶，同時是滴滴的人也是快的的人。