這種情況屬於上任一個新崗位所可能面臨的問題之一，是必須要妥善處理的人員問題。其實職場中所有的問題處理，你都可以分3步走：首先，透過想象找本質，找出問題的根源是什麼？其次，找到問題的根源後，制定措施，逐一擊破；最後，在解決的過程中適時調整措施以更好的解決問題，最好的結果是雙贏。
接下來，我們試著用這3步驟來理一理處理這個問題我們能怎麼做？
你是公司委派的，證明公司是信任你，也相信你有能力能夠把這個部門管好。處理這個問題，你也可以簡單粗暴的把這個老油條幹掉，逐步的把團隊換掉，但這一定是最下策。
想要處理好這個問題，你要找到為什麼你的下屬員工會不配合你的工作，為什麼其他員工願意跟老油條拉幫結派跟你作對？所謂的作對是到什麼的程度？
第一點：為什麼不配合你？建議你可以從以下4個方面去尋求答案：
1、你是否瞭解部門現有的運轉基本面？是否瞭解主要骨幹的工作內容？
2、你是否對這個部門的業務流程、業績貢獻熟悉，有相關的經驗和優勢？
3、什麼樣的配合才算真的配合？員工是否真的是不配合你，還是你自以為的不配合？你衡量配合的標準是什麼？
4、老油條他的工作經歷，做事風格你是否瞭解？公司在你來之前是否有給他對應性的一些承諾？
從自身和他人方面去尋找原因，你可以試著列出一個可能清單，再逐一分析排除，留下可能性最高的3條原因即可。
第二點：為什麼其他員工原因跟著老油條一起跟你作對？
你是上級，員工也很清楚，跟上級作對，基本也沒有什麼好處。一個人不認可你這個新領導，有可能是內心戲太足，對公司的安排不滿。但是，如果是一群人對你不認可，但還是要多從自身身上找些原因，想想如何能提高自己在新下屬心中的認可度。
建議，新到任一個管理崗位，很多人喜歡新官上任三把火，其實我是比較不建議的。如果時間允許，在新上任的三個月內，你更多的應該要去觀察你的部門，觀察你的團隊，去發現團隊的問題。即使發現了很多問題，想做一些改變，也別一上來就大刀闊斧，而是從小的改善開始著手，讓團隊逐步的去適應你的風格和你的節奏，給大家適當的過渡期。
第三點：想清楚什麼是作對？
職場中，忠言逆耳，切不可把跟你意見不合就稱之為“作對”，不要有“一言堂”的想法。作為管理者，更多的是要有綠燈思維，對於不同的意見嘗試著去考慮它好的地方。
當然，如果是經過團隊整體決策的方案，在執行的過程中，遇見不作為或者不執行的情況，如無可說服理由，那可以定義為“作對”。
你是中層管理者，你起到的是承上啟下的作用，你可以運用的資源遠比普通員工多得多。
這種情況下，要多跟高層領導保持溝通，把你所看到的現象以及找到的可能原因跟高層共通訊息，爭取高層的支援，留足處理期，避免給你扣個管理無方的帽子。
其次，利用新到任的契機，跟部門所有的員工進行逐一的溝通，瞭解每個人的職業發展需求，多站在員工的角度為他們設想相應的發展路徑及努力的方向，多做一些化繁為簡，凝聚人心的事情，建立一些群眾基礎。
最後，制定相應的措施，逐一的去擊破。在制定措施的過程中，儘量的設想充分，運用SMART原則，要明確可達到。
職場中，好的管理者都是比較有胸懷的人，本著治病救人的原則。也許你一開始覺得他無藥可救，只能幹掉。但如果他能力不錯，只是跟你理念不同，不認同你，透過你或其他人的一些溝通，方法可以化解，能從一個“對手”變成一個得力干將那是雙贏的局面。
即使最終你選擇幹掉他，也需要多積攢些幹掉他的理由，在每一次的溝通多一些耐心，在任務分配中都要一視同仁，當你把理佔盡，而他還不只理虧的時候，很多人自然會疏遠他，到最後你幹掉他的時候，其他員工在心裡也不會因此而反感，也更有利於團隊的穩定。
這種情況屬於上任一個新崗位所可能面臨的問題之一，是必須要妥善處理的人員問題。其實職場中所有的問題處理，你都可以分3步走：首先，透過想象找本質，找出問題的根源是什麼？其次，找到問題的根源後，制定措施，逐一擊破；最後，在解決的過程中適時調整措施以更好的解決問題，最好的結果是雙贏。
接下來，我們試著用這3步驟來理一理處理這個問題我們能怎麼做？
一、透過想象找本質。老油條拉幫結派的根本性原因是什麼？
你是公司委派的，證明公司是信任你，也相信你有能力能夠把這個部門管好。處理這個問題，你也可以簡單粗暴的把這個老油條幹掉，逐步的把團隊換掉，但這一定是最下策。
想要處理好這個問題，你要找到為什麼你的下屬員工會不配合你的工作，為什麼其他員工願意跟老油條拉幫結派跟你作對？所謂的作對是到什麼的程度？
第一點：為什麼不配合你？建議你可以從以下4個方面去尋求答案：
1、你是否瞭解部門現有的運轉基本面？是否瞭解主要骨幹的工作內容？
2、你是否對這個部門的業務流程、業績貢獻熟悉，有相關的經驗和優勢？
3、什麼樣的配合才算真的配合？員工是否真的是不配合你，還是你自以為的不配合？你衡量配合的標準是什麼？
4、老油條他的工作經歷，做事風格你是否瞭解？公司在你來之前是否有給他對應性的一些承諾？
從自身和他人方面去尋找原因，你可以試著列出一個可能清單，再逐一分析排除，留下可能性最高的3條原因即可。
第二點：為什麼其他員工原因跟著老油條一起跟你作對？
你是上級，員工也很清楚，跟上級作對，基本也沒有什麼好處。一個人不認可你這個新領導，有可能是內心戲太足，對公司的安排不滿。但是，如果是一群人對你不認可，但還是要多從自身身上找些原因，想想如何能提高自己在新下屬心中的認可度。
建議，新到任一個管理崗位，很多人喜歡新官上任三把火，其實我是比較不建議的。如果時間允許，在新上任的三個月內，你更多的應該要去觀察你的部門，觀察你的團隊，去發現團隊的問題。即使發現了很多問題，想做一些改變，也別一上來就大刀闊斧，而是從小的改善開始著手，讓團隊逐步的去適應你的風格和你的節奏，給大家適當的過渡期。
第三點：想清楚什麼是作對？
職場中，忠言逆耳，切不可把跟你意見不合就稱之為“作對”，不要有“一言堂”的想法。作為管理者，更多的是要有綠燈思維，對於不同的意見嘗試著去考慮它好的地方。
當然，如果是經過團隊整體決策的方案，在執行的過程中，遇見不作為或者不執行的情況，如無可說服理由，那可以定義為“作對”。
二、找到問題的根源後，制定措施，逐一擊破。
你是中層管理者，你起到的是承上啟下的作用，你可以運用的資源遠比普通員工多得多。
這種情況下，要多跟高層領導保持溝通，把你所看到的現象以及找到的可能原因跟高層共通訊息，爭取高層的支援，留足處理期，避免給你扣個管理無方的帽子。
其次，利用新到任的契機，跟部門所有的員工進行逐一的溝通，瞭解每個人的職業發展需求，多站在員工的角度為他們設想相應的發展路徑及努力的方向，多做一些化繁為簡，凝聚人心的事情，建立一些群眾基礎。
最後，制定相應的措施，逐一的去擊破。在制定措施的過程中，儘量的設想充分，運用SMART原則，要明確可達到。
三、在解決的過程中適時調整措施以更好的解決問題，最好的結果是雙贏
職場中，好的管理者都是比較有胸懷的人，本著治病救人的原則。也許你一開始覺得他無藥可救，只能幹掉。但如果他能力不錯，只是跟你理念不同，不認同你，透過你或其他人的一些溝通，方法可以化解，能從一個“對手”變成一個得力干將那是雙贏的局面。
即使最終你選擇幹掉他，也需要多積攢些幹掉他的理由，在每一次的溝通多一些耐心，在任務分配中都要一視同仁，當你把理佔盡，而他還不只理虧的時候，很多人自然會疏遠他，到最後你幹掉他的時候，其他員工在心裡也不會因此而反感，也更有利於團隊的穩定。