二十世紀八十年代
一汽車製造廠以及廣州標緻汽車公司等先後從國外引進了MRPⅡ軟體。
九十年代(1990-1996)
一汽大眾集團根據汽車市場的需求將小品種、大批次生產方式轉變為多品種、小批次的生產方式，採用先進的ERP管理模式和工具後，企業從制度上規範了公司業務的各個環節，改善了企業的經營決策能力，實現了採購計劃及時，庫存量降低，生產計劃安排合理，均衡了生產，穩定了質量，跟蹤市場更加靈敏，提高了企業的應變能力和競爭能力，從而使企業在市場上獲得了更高的聲譽，整體運營水平大大提高
1994年
SAP汽車行業的解決方案就簽約一汽大眾，SAP汽車行業先進的解決方案也由此進入中國市場。如今，SAP在中國汽車行業的使用者已經超過150家。
2001年
1.長安集團重新規劃的基於Oracle技術平臺的ERP系統正式啟動，包括財務、銷售和製造系統在內的三大模組先後上線，成為國內大型汽車集團資訊化建設的領跑者。
2.上海投資l億元人民幣成立了上海汽車資訊產業投資有限公司。僅上海通用汽車有限公司一家，當時就在建設資訊管理系統上，投資了8千多萬美元。
2002年
1.7月中國重汽自主開發了基於明細表延伸設計的集團級網路版工藝路線管理系統，目前該系統已成為集團公司資訊化的核心繫統，為各生產單位ERP系統提供了準確的基礎資料;
2. 吉利則從2002年開始先後三次啟動ERP專案，其計算機中心也隨著ERP專案建設的深入進行，變更為掛靠在經營管理辦公室的資訊系統部，五年來員工人數增長到超過60人，主抓資訊化的副Quattroporte張愛群管轄的範圍除了資訊系統部，還包括人力資源部、經營管理部、綜合辦公室。
2003年
1.中國重汽完成了《製造BOM管理系統的開發》;該系統已成為模組化的設計資料根據訂單資訊轉換為生產用唯一資料的橋樑，為生產計劃A類件的生成和物料計劃的準確排產提供了保障;
2.上海通用汽車建設協同管理供應鏈。
3.北汽福田2003年建設了可支援200坐席的呼叫中心。福田汽車資訊化征程至此開始。經過7年的磨礪，目前福田汽車資訊化建設已呈現出平臺化、多元化的發展態勢。根據業務側重點不同，共分為研發工程平臺、營銷及售後平臺、供應鏈平臺等相關的平臺系統。而這些已建成的基於價值鏈各主要環節的資訊管理系統，無論從系統規模，還是效益產值均處於國內比較領先的地位。
4.奇瑞公司在2003年開始實施SAP/ERP系統。
5.神龍汽車在2004年進一步對其SAP系統進行了全面升級
6.東風公司則正在實施SAP系統。
2004年
1.中國重汽推出了集團級網路版試製計劃管理系統和生產準備管理系統，建立了三維協同設計平臺。
2.長安集團投資近7500萬元，實施汽車工程研究院資訊化建設專案，初步建立了以三維數字化設計為核心的計算機輔助設計/工程分析與數字模擬/逆向工程/輔助製造的汽車產品開發平臺系統，涉及到新產品開發專案的三維建模、總裝佈置、工程化設計、電子樣車裝配檢查、效能模擬分析、衝壓成型分析、樣車試製及夾、模具開發以及生產線建設等數字化產品定義方面。利用產品設計平臺，長安集團的汽車研發從原來的每年3個改進車型設計發展到8個新車型和改進車型的設計，取得了巨大的社會經濟效益。並實現了全球化協同設計，可與義大利、德國等海外設計中心進行產品24小時不間斷的聯合開發。
2005年
1.中國重汽開發了網路版機動車註冊登記管理系統，將車型引數公告資訊與下線車輛合格證資訊有機結合，確保出廠車輛註冊資訊的準確和合法性，有利地保證了銷售工作的順利進行
2.華晨寶馬9月開始啟動SAP專案，到2006年4月27日結束。
“十五”期間(2001-2005)
1.江淮汽車結合商務車廠的建設，也先後引進了BAAN實施商務車、重卡、發動機等新建專案的ERP系統。
2006年
1.中國重汽《網路備件管理系統》的開發，結束了紙製編制備件目錄的歷史，它使產品設計資料與出廠車輛的每個引數資訊緊密關聯，方便了車輛的維修和服務以及服務備件訂購等工作。
2.中國重汽申報科技部“十一五”科技支撐計劃課題《自主品牌重型卡車數字化設計製造整合平臺研發與實施》專案並獲透過。
3.一汽集團為實現“管理數字化”的目標，制定了名為“251 工程”的企業資訊化建設專案，該工程建成後，將實現集團公司和各個子公司的生產、採購、銷售、財務等多個環節的全方位資訊化。
2007年
1.中國重汽完成平臺的搭建工作，同時PDM系統整合基本完成，相信它的實施必定會進一步提升中國重汽的資訊化的管理水平。
2. 嗨租車使用了基於自主研發的訂車管理ERP系統，並運用精確的GPS全球定位系統，以及全電子化的後臺賬單處理系統。
2008年
中國大中型客車企業，在經歷了地震引發國內區域性地區銷量下滑，奧運帶來服務用車需求增長，國Ⅱ轉國Ⅲ使大量使用者提前消費等一系列事件後，呈現以新能源、大容量和農村客車市場成為行業發展最新方向、以結構調整為主，技術水平及配套環境逐步升級、加快客車企業間的併購重組、潛心研究消費者的需求、帶動產業鏈共同做強做大等一系列新的特徵。在客車行業資訊化實踐過程中，逐漸形成了具有行業特色的先進管理方法和經驗。
客車廠商與客戶簽訂銷售合同時，訂單中心能夠透過ERP系統準確描述基於標準車型配置基礎上的客戶所有選配資訊。訂單式生產決定了每個客戶的訂單都要按單設計，因此設計時間直接影響計劃排產及交期，而且客戶需求一旦發生變化，設計同時需要變更。透過配置接單資訊的實時共享、PDM和ERP的整合，保證設計BOM和生產BOM同步，客戶選配需求得到準確響應。
2009年
1.中國市場汽車行業PLM產品銷量就遠高於ERP的銷量。
2.宇通客車把PDM定義成企業資訊化平臺的一個核心資料管理平臺，形成了端到端的、覆蓋整個運營模式的緊密系統。在這個系統裡，以PDM為核心的EBOM、MBOM、產品配置、訂單BOM的管理，都是基於PDM來進行，並且都是由研發中心來支援維護的。
這套系統已經能支援比較穩定的面向訂單的快速運營模式，可以滿足產品研發、工程更改以及訂單響應和製造等環節協同的諸多精益要求。
3.2009年6月1日上海通用汽車自主品牌的GBOM系統上線。上線後，系統中的產品資料就下傳到上汽臨港工廠生產系統中，拉動了榮威550的批次生產。目前，這個系統還在不斷完善中。上汽還要把TcBOM與設計BOM進行匹配，GBOM的覆蓋範圍還要延伸到售後BOM、CKD BOM等環節。
4. 11月份中國移動和中國長安簽約研發“3G汽車”。
2010年
1.中國聯通和上汽合作推出了上汽榮威350智慧網路行車系統InkaNet，此係統依託中國聯通WCDMA網路，實現了資訊檢索、實時路況導航、電子路書、股票交易和社群交流等應用。
“十二五”(2011年到2015年)
福田汽車 準備在十二五期間就是建立適應海外業務發展模式的高效資訊平臺。比如OA系統、全球化的財務管理平臺、全球化的研發平臺，以及為國外工廠規劃資訊管理平臺等。
二十世紀八十年代
一汽車製造廠以及廣州標緻汽車公司等先後從國外引進了MRPⅡ軟體。
九十年代(1990-1996)
一汽大眾集團根據汽車市場的需求將小品種、大批次生產方式轉變為多品種、小批次的生產方式，採用先進的ERP管理模式和工具後，企業從制度上規範了公司業務的各個環節，改善了企業的經營決策能力，實現了採購計劃及時，庫存量降低，生產計劃安排合理，均衡了生產，穩定了質量，跟蹤市場更加靈敏，提高了企業的應變能力和競爭能力，從而使企業在市場上獲得了更高的聲譽，整體運營水平大大提高
1994年
SAP汽車行業的解決方案就簽約一汽大眾，SAP汽車行業先進的解決方案也由此進入中國市場。如今，SAP在中國汽車行業的使用者已經超過150家。
2001年
1.長安集團重新規劃的基於Oracle技術平臺的ERP系統正式啟動，包括財務、銷售和製造系統在內的三大模組先後上線，成為國內大型汽車集團資訊化建設的領跑者。
2.上海投資l億元人民幣成立了上海汽車資訊產業投資有限公司。僅上海通用汽車有限公司一家，當時就在建設資訊管理系統上，投資了8千多萬美元。
2002年
1.7月中國重汽自主開發了基於明細表延伸設計的集團級網路版工藝路線管理系統，目前該系統已成為集團公司資訊化的核心繫統，為各生產單位ERP系統提供了準確的基礎資料;
2. 吉利則從2002年開始先後三次啟動ERP專案，其計算機中心也隨著ERP專案建設的深入進行，變更為掛靠在經營管理辦公室的資訊系統部，五年來員工人數增長到超過60人，主抓資訊化的副Quattroporte張愛群管轄的範圍除了資訊系統部，還包括人力資源部、經營管理部、綜合辦公室。
2003年
1.中國重汽完成了《製造BOM管理系統的開發》;該系統已成為模組化的設計資料根據訂單資訊轉換為生產用唯一資料的橋樑，為生產計劃A類件的生成和物料計劃的準確排產提供了保障;
2.上海通用汽車建設協同管理供應鏈。
3.北汽福田2003年建設了可支援200坐席的呼叫中心。福田汽車資訊化征程至此開始。經過7年的磨礪，目前福田汽車資訊化建設已呈現出平臺化、多元化的發展態勢。根據業務側重點不同，共分為研發工程平臺、營銷及售後平臺、供應鏈平臺等相關的平臺系統。而這些已建成的基於價值鏈各主要環節的資訊管理系統，無論從系統規模，還是效益產值均處於國內比較領先的地位。
4.奇瑞公司在2003年開始實施SAP/ERP系統。
5.神龍汽車在2004年進一步對其SAP系統進行了全面升級
6.東風公司則正在實施SAP系統。
2004年
1.中國重汽推出了集團級網路版試製計劃管理系統和生產準備管理系統，建立了三維協同設計平臺。
2.長安集團投資近7500萬元，實施汽車工程研究院資訊化建設專案，初步建立了以三維數字化設計為核心的計算機輔助設計/工程分析與數字模擬/逆向工程/輔助製造的汽車產品開發平臺系統，涉及到新產品開發專案的三維建模、總裝佈置、工程化設計、電子樣車裝配檢查、效能模擬分析、衝壓成型分析、樣車試製及夾、模具開發以及生產線建設等數字化產品定義方面。利用產品設計平臺，長安集團的汽車研發從原來的每年3個改進車型設計發展到8個新車型和改進車型的設計，取得了巨大的社會經濟效益。並實現了全球化協同設計，可與義大利、德國等海外設計中心進行產品24小時不間斷的聯合開發。
2005年
1.中國重汽開發了網路版機動車註冊登記管理系統，將車型引數公告資訊與下線車輛合格證資訊有機結合，確保出廠車輛註冊資訊的準確和合法性，有利地保證了銷售工作的順利進行
2.華晨寶馬9月開始啟動SAP專案，到2006年4月27日結束。
“十五”期間(2001-2005)
1.江淮汽車結合商務車廠的建設，也先後引進了BAAN實施商務車、重卡、發動機等新建專案的ERP系統。
2006年
1.中國重汽《網路備件管理系統》的開發，結束了紙製編制備件目錄的歷史，它使產品設計資料與出廠車輛的每個引數資訊緊密關聯，方便了車輛的維修和服務以及服務備件訂購等工作。
2.中國重汽申報科技部“十一五”科技支撐計劃課題《自主品牌重型卡車數字化設計製造整合平臺研發與實施》專案並獲透過。
3.一汽集團為實現“管理數字化”的目標，制定了名為“251 工程”的企業資訊化建設專案，該工程建成後，將實現集團公司和各個子公司的生產、採購、銷售、財務等多個環節的全方位資訊化。
2007年
1.中國重汽完成平臺的搭建工作，同時PDM系統整合基本完成，相信它的實施必定會進一步提升中國重汽的資訊化的管理水平。
2. 嗨租車使用了基於自主研發的訂車管理ERP系統，並運用精確的GPS全球定位系統，以及全電子化的後臺賬單處理系統。
2008年
中國大中型客車企業，在經歷了地震引發國內區域性地區銷量下滑，奧運帶來服務用車需求增長，國Ⅱ轉國Ⅲ使大量使用者提前消費等一系列事件後，呈現以新能源、大容量和農村客車市場成為行業發展最新方向、以結構調整為主，技術水平及配套環境逐步升級、加快客車企業間的併購重組、潛心研究消費者的需求、帶動產業鏈共同做強做大等一系列新的特徵。在客車行業資訊化實踐過程中，逐漸形成了具有行業特色的先進管理方法和經驗。
客車廠商與客戶簽訂銷售合同時，訂單中心能夠透過ERP系統準確描述基於標準車型配置基礎上的客戶所有選配資訊。訂單式生產決定了每個客戶的訂單都要按單設計，因此設計時間直接影響計劃排產及交期，而且客戶需求一旦發生變化，設計同時需要變更。透過配置接單資訊的實時共享、PDM和ERP的整合，保證設計BOM和生產BOM同步，客戶選配需求得到準確響應。
2009年
1.中國市場汽車行業PLM產品銷量就遠高於ERP的銷量。
2.宇通客車把PDM定義成企業資訊化平臺的一個核心資料管理平臺，形成了端到端的、覆蓋整個運營模式的緊密系統。在這個系統裡，以PDM為核心的EBOM、MBOM、產品配置、訂單BOM的管理，都是基於PDM來進行，並且都是由研發中心來支援維護的。
這套系統已經能支援比較穩定的面向訂單的快速運營模式，可以滿足產品研發、工程更改以及訂單響應和製造等環節協同的諸多精益要求。
3.2009年6月1日上海通用汽車自主品牌的GBOM系統上線。上線後，系統中的產品資料就下傳到上汽臨港工廠生產系統中，拉動了榮威550的批次生產。目前，這個系統還在不斷完善中。上汽還要把TcBOM與設計BOM進行匹配，GBOM的覆蓋範圍還要延伸到售後BOM、CKD BOM等環節。
4. 11月份中國移動和中國長安簽約研發“3G汽車”。
2010年
1.中國聯通和上汽合作推出了上汽榮威350智慧網路行車系統InkaNet，此係統依託中國聯通WCDMA網路，實現了資訊檢索、實時路況導航、電子路書、股票交易和社群交流等應用。
“十二五”(2011年到2015年)
福田汽車 準備在十二五期間就是建立適應海外業務發展模式的高效資訊平臺。比如OA系統、全球化的財務管理平臺、全球化的研發平臺，以及為國外工廠規劃資訊管理平臺等。