我覺得，如果很小的公司沒必要上erp。如果公司往中型企業發展，才需要erp去整合資源。

上ERP失敗。我覺得基本上是負責erp上線的人權力不夠。無法約束各部門進行執行，特別開發銷售，對於他們的管理許可權不夠。

現有模式下，開始上線ERP總是會增加一些工作量。直到完全上線廢棄原有，工作量才會減少。固定模式改變會讓一些人產生抗拒。

所以推動erp的負責人非常重要，最好是老闆來擔點。到哪地方有問題，老闆把軟體公司人和相關部集召集開會定能解決。權力不夠就會遇到總是沒時間，一拖再拖。直到執行不起來。

其實ERP就沒有成功的，你想想，它一個軟體而已，它怎麼知道每個企業最佳運營方式？軟體即便免費，如果服務不免費，也沒人願用。

你們先當財務軟體用吧，

06年剛好在電子科技大學從事SAP的碩士招生工作，瞭解一些ERP方面的情況。

ERP英文意思既然叫企業流程再造，那麼自然是跟之前的管理流程有區別，所以，ERP如果前期準備工作做不好，企業領導不重視，很容易出現這種互相埋怨的局面。如早前長虹集團耗資2000多萬實施SAP失敗後，時隔幾年又重新實施SAP就說明，ERP是很重要，不是擺設。

那麼如何理順呢。

1，企業領導必須高度重視，有決心，否則管理層心理也沒底，基層一遇到困難，大家不是想辦法克服而是首先想到退縮，責怪軟體，那麼如何真正的落實、貫徹呢。所以，需要至上而下的統一思想，展示決心。

2，理清思路，像實施SAP這樣大型的ERP軟體，首先，前期需要一個專業的諮詢團隊，對業務需求進行確認，梳理。其實，制定實施計劃，即部署計劃，然後，系統上線，實施過程中，也需要一個專業顧問團隊進行協助，培訓。最後，就是儲備人才，熟悉系統並且熟悉業務流程，對出現的系統故障能夠排除以及操作人員的學習和培訓能夠勝任。

誠然走出舒適區很難，實施ERP不啻是一種行為或管理方式上變革，需要我們的決心和勇氣。不然，企業管理水平的提升以及追求的節能增效將會成為一紙空談。

換個思路回答一下你吧……

1.erp本身沒有錯

2.erp的目標是幫助改善和最佳化管理

3.先提出管理解決方案，再配合it系統實施管理的最佳化。

4.erp並不是唯一能幫企業改善管理的it系統，也並不是所有企業都需要的。

5.當我們一個勁兒費盡心思上erp的時間，部分國家是在努力提升技術能力、專利技術。

結果就是，大多數企業被erp拖住裡發展的腳步

失敗原因，總結無非幾點。軟體公司說公司管理基礎不行、人員不行；甲方說軟體不行、不適合公司業務型別；路人甲說中國是人情文化，西方的東西行不通。

假如一件事重複10次，失敗9次是正常的；那麼重複100次卻失敗了90次，重複1000次也失敗了900次。那麼只能說這件事本身是錯的，或者是方向或方法是錯的。借用現在的流行語，如何保證做正確的事和正確的做事，上ERP這件事也是這個邏輯。正如大家所言，“不上ERP等死，上了ERP找死”。這說明上ERP是正確的事情，但上ERP的方法恐怕大多數企業做錯了。

結合我們對市面上用友、金蝶各版本產品100%的成功經驗來看，大多數人對ERP的本質都沒有認清，對ERP與管理的關係沒有定位好，各方都想一步到位理想中的管理效果，最終都掉坑裡了。

首先，ERP是三個關鍵片語成的：“企業”+“資源”+“規劃”。

“企業”是人的集合體，所以ERP上線應該能夠囊括幾乎所有的業務流程環節。比如，我們一直就是採購、銷售、生產計劃、車間管理、質量檢驗、倉庫、成本、財務整體規劃，整體上線的，用資訊生成的觀點來判斷誰來輸入資訊。計時計件工資的資訊採集都是一線員工自己用手機完成的，現場特殊定價的工單也是採用事後跟蹤確認的方法。

“資源”除了人、財、物之外，更重要的是時間計劃。所以，沒有生產計劃管理（包含工序計劃）的ERP是沒有靈魂的。ERP落地的關鍵是找到各資源的驅動因素。現場管理人員的驅動因素是快速完成物料的收發，減少做單據的時間。車間員工希望準確、快速完成計件、計時工作，減少查詢、核對訂單、完工資訊的時間。後臺管理人員希望各流程環節資訊準確，減少核對出錯的風險。銷售人員希望及時瞭解訂單的生產進度、發貨進度情況。其實，節省時間資源才是我們做ERP的最大目標。

“規劃”，就是將人、財、物、時間合理的排列部署，達到最優的效果。那麼靠什麼來實現的？當然是ERP。但資訊系統是先有輸入，再有輸出的資訊工具。所以，ERP本質上就是個資料倉庫。標準ERP產品呈現給我們的是一個標準化的介面，但在底層埋藏著大量的資料等待二次開發。因為長期積累下來很多與時間、客戶、供應商、標準相關的資訊可以透過資料探勘來進行資料分析。

總結一點，ERP實際上就是整個企業的資料收集器，只有形成資料的閉環，才能更有利於資料的收集、校驗、分析、決策。當然，資料收集的體驗是否友好，是解決ERP推行阻力的重要因素。在閉環資料管理系統裡，基層管理人員手工做單據的壓力很小，只需要確認數量就可以，更多情況是1秒做完一張單據。說個真實的笑話：一位農村大媽，從沒有用過電腦、拿過滑鼠。我建議她陪孫子玩玩電腦遊戲。經過一天時間培訓和跟蹤輔導，都能上手，掃碼管理倉庫。我經常說，竟然都會用智慧手機，還有誰不會用ERP？這可比智慧手機簡單多了。

說完了ERP是什麼，還是回到關鍵的問題：人。尤其是上過ERP失敗過的企業，員工的懷疑情緒特別重。其實，這都是正常的。只有真正理解了人，包括老闆、中層和員工，針對他們的痛點來溝通解決問題，大家都特別願意配合。還要補充一點，上ERP不代表著否定企業已有的管理流程，這樣失敗的風險很高。我們的邏輯和做法是先平移、後上位、再提升，讓企業自己發現問題，一起討論解決問題。我們相信：忘記過去，等於背叛。這往往容易帶來員工的恐慌心理。企業管理的提升都是一個循序漸進的過程。有人說管理現狀不行的觀點，其實不太站得住腳。就是因為管理現狀不行，阻礙了企業的發展，才需要上ERP。但上ERP不能一蹴而就。就像是從幼兒園升到小學一年級，是正常的節奏。而期望一下子到四、五年級，絕大多數的孩子是做不到的，相反會有厭學、逃學情緒，這不就是ERP在人的因素上敗北的原因嗎！

最後，還回到ERP是個整體規劃，最後的落腳點一定是財務分析部門。因為大量的資料如何使用，流程如何調整，最終還是要用資料說話的。而現實上是大部分民營企業的財務部門與業務部門的溝通和管理水平實在有限，就是個記賬模式，卻不知道記賬的資料從哪裡來，如何利用。因此，根本做不出來精細的成本資料。財務在ERP中的地位，就相當於賽場上的裁判。裁判能力不行，運動員們當然翻牆的翻牆，打洞的打洞。我見過業務、財務兩張皮的ERP現實案例，最終公司產品成本高於同行20-30%，老闆卻不知道為什麼。最後計劃主任道出真相：班長隨意白條確認計件工資，導致工人都挑肥揀瘦，專挑好乾的幹，一有難活，就坐地起價。而財務只知道工資是多少，卻不知道工資是怎麼來的。這家公司本來在行業裡屬前三，現在瀕臨倒閉。

所以，我們認為ERP更應該被理解為“管理會計系統”。“會計”的意思是記錄各類管理資訊，包括訂單、計劃、工資、成本、質量等等無所不包。

我們最近剛挽救了一個ERP失敗多年的公司，是做電動機制造、銷售的，我們花了很大力氣，最終效果非常好。有興趣的話，可以去現場看看。

車間工序生產計劃即時彙報

親身經歷就知道原因了，第一這個軟體要求遠遠高於普通公司的管理水平，知識複雜程度超過員工掌握的水平，第二給公司帶來的不是便捷，而是更加高的成本和複雜的執行方式，第三這個短期怕是無法挽救，也許降低操作難度，展現出來更加通俗易懂，更加簡單實用，可能會有挽救的路吧

ERP系統本身並沒有錯，那麼多企業都上線成功，用的也很方便。你們員工也沒有錯，畢竟員工上班都是以工作為主，如果新系統不能將工作往前推進，那必定成為雞肋。

本人作為一名曾經ERP系統上線的資料收集員，這隻能說明你們單位領導層面對這個系統重視程度不夠。你們單位各部門沒有主動積極的配合需要的資料，以及資料的真實情況，造成系統資料切換不徹底。

最後，我想說的是應該你們單位有些同事應該是牴觸新系統，新事物，畢竟適應需要一個過程。我相信，只要你們單位重新重視這個系統，就沒有不成功的事情，事在人為！