在日本豐田，許多優秀的管理者通常來自三個部門，銷售、製造或人事。
人事部門是一個極為強勢的部門。一提到人事部門，豐田員工不自覺地產生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過程中體會得最深的一點。
豐田人事部門的權威來自於多個方面，一方面源於人事部門是各項人事政策的制定者，員工成長的培養者和規劃者。豐田人視人事政策為公司法律， “有法必依”，體現了豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化身。另一方面源於員工對人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問題全面、細緻、長遠，涉及到公司各個部門、各個領域，涉及到每個員工的近期、遠期切身利益，而這些政策經過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。此外，還源於豐田人事部門持續不斷地培養並向各個部門輸送了大量優秀管理人才。
豐田人事部門每年會招聘一批優秀人才，擇其優者放到各地銷售部門進行鍛鍊，然後再從中選拔部分有潛力的人才進入人事部門，從基礎開始進行培養。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養、職業規劃等領域的專家，再透過崗位輪換派到世界各地豐田事業體的管理部門、營銷部門擔任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。
從人事部門出來的管理者，瞭解公司戰略，熟悉公司文化，是豐田公司各項人事政策有力支持者和執行者，同時，人事部門的工作經歷使他們在人才培養、人才使用、團隊建設、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。也正是由於這些原因，晉升會優於其它部門員工。豐田（中國）投資公司總經理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經理毛利悟就是比較典型的例子。
豐田HR“指揮棒”：豐田之路
豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“豐田之路”，總括起來就是五個詞語十四個字“挑戰、改善、現地實踐、尊重、團隊協作”。“豐田之路”作為公司價值觀，體現在豐田人經營管理的各個方面，為全球豐田事業體人力資源管理的“指揮棒”。
在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規章制度放在第一位。遵守規章制度體現在三個方面：第一，規則、手續明確化；第二，嚴格並公平的運用規則；第三，規則的指導思想·內容必須向員工徹底貫徹。這對人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規章制度，首先在制定制度時就必須全面考慮，每一個細節都應考慮相應的解決方案，廣泛聽取多方面意見，並對員工進行宣傳說明，讓每個員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規章制度，才能得到員工的尊重並有效執行。這也充分體現了對員工尊重。
如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權威。這一點是許多國內企業人力資源管理者急需要學習的，因為國內許多企業的人事制度是基於公司或者老闆立場考慮問題，往往忽視了員工感受。這些制度難以落實，意見紛起，最後受傷的還是人力資源管理者。這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的權威呢？
豐田的人才招聘
攻讀人力資源管理專業的學生們都清楚，人力資源管理工作的基礎就是崗位分析，在此基礎上制定崗位說明書手冊。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公司，這套做法沒有市場。
豐田公司實行的是模糊管理。模糊管理不是每個人沒有職責或者職責不清，而是根據員工能力提高速度，逐漸擴大工作範圍、增加工作職責，促進其更快、更好地發展。如果像歐美一樣，員工僅侷限在一個領域，就會造成只關心本職工作，其他工作事不關己，團隊合作差，同時如果熟悉一項工作後不能及時擴大其工作範圍，增加其工作職責，對其個人成長不利。
豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業的要求低於對綜合素質的要求。在豐田公司，學法律的搞採購，學汽車的搞人事，學計算機的搞製造……這種現象比比皆是。這得益於其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優秀，崗位輪換制度就會把你培養成一個複合型的多面手。
豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優秀的。在中國豐田事業體內，你很少見到來自北大、清華的畢業生。大多數學生來自吉林大學、大連理工、天津大學、北外、四川大學、中山大學，甚至一些省級院校，來得學生也不是最優秀的。
同所有跨國企業一樣，豐田公司喜歡招用應屆大學畢業生、中職生。豐田公司提倡終身僱傭。正如一位豐田事業體制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進來，就有責任和義務把大家負責到退休。應屆畢業生可塑性強，工作熱情高，經過豐田文化薰陶，很快會適應其快節奏、高壓力的工作。
中國豐田事業體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會有一次持續近兩月的大型學校宣傳、介紹，然後參加學校專場招聘會。優秀者進入公司參加複試。對於操作工人，還必須到公司技能培訓中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。
因為公司工作穩定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴格。部門要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。通常情況下，如果沒有業務內容增加，計劃很難得到人事部門批准。
正因為增人難，公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關。在四川一汽豐田，招聘一個事技員（即辦公室文員），招聘擔當要按1：16進行篩選，再按1：8推薦給人事主管篩選，人事主管按1：4推薦給部門主管篩選，最後部門主管按1：2推薦給總經理做最後裁定。其中任何一個環節達不到比例要求，就會從頭再來一次。即使順利，前後至少也要花一個月時間。
豐田的績效考評體系
豐田公司績效考評稱為面談培養。言下之意，就是透過面談，確定考核目標，評價目標達成度；透過面談，瞭解下屬需要哪些支援，下屬在達成目標過程中的態度、能力以及需要改進的地方；透過面談，提出今後工作的期待，下屬發揚優點改正缺點的過程，實際上是下屬實現從量變到質變的轉化，促進下屬不斷成長，這個過程其實也是一個人才培養的過程。
面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個優秀的員工，既要體現在能力上，又要體現在工作業績上。對於資格/職務較低的員工，在“成果主義”的基礎上更多體現“能力主義”；對於資格/職務較高的員工，在“能力主義”的基礎上更多關注“成果主義”。首先談一談“成果主義”。豐田公司體現成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同於目標管理（MBO）。方針管理關注結果，但更關注過程；方針管理關注目標的層層分解，更關注上下交流，上下同心。
每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標設定活動。首先是公司目標，有兩種方式，一種是公司總經理根據公司戰略、經營環境提出明年經營目標，下發到各部門進行討論、修改，再反饋上去，反覆幾次最終定稿；另一種是總經理不提公司目標，由各部門根據本部門實際、公司戰略提出部門目標，總經理根據公司戰略、經營環境，進行歸納提煉，加入自己的觀點，制定公司次年經營目標，下發到各部門進行討論、修改，再反饋上去。採取哪種方式取決於不同總經理不同的管理方式。公司目標確定後，一方面要報日本豐田公司本部，作為次年考評總經理的必要要件；另一方面，下發到各部門，制定部門以及部門內每個員工的年度工作目標及工作計劃。
公司、部門年度目標和計劃確定後，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全體員工公開。然後，上司同下屬就要一道透過面談共同確定每一個員工年度工作目標及月度分解目標。在每月月末，目標達成度點撿的同時制定次月的工作目標，將目標填入公司統一製作的月度考核面談表。到了月末，上司同下屬又一起逐一對每一個目標就目標重要性以及每一目標的工作進度、完成情況、取得效果進行評價，確定等級，評定分值。每位員工面談考核分值確定後，該部門各個員工的表現情況就一目瞭然了。
上司同下屬共同確定了下個月的工作目標後，並不是放任不管，在發揮員工主動性、能動性的同時，需要不時瞭解員工的工作情況，給予必要的幫助和指導。這稱為豐田工作方法之一的“聯絡·彙報·商量”。
對於中高階管理者來說，部門目標達成度點撿通常每半年進行一次，公司總經理會按照部門年度目標逐項進行檢查，目標是否達成、達成的效果如何，被評價者除了自我評價外，還要接受總經理近乎苛刻的提問和嚴格的點評。年中、年末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點撿，部門上下會緊張、忙亂近一個月。
方針管理是就雙方達成共識的專案進行工作和評價，鍛鍊了員工獨立解決問題的能力，同時要求上司參與到員工工作的各個方面。“能力主義”考評主要針對職務、資格較低的員工。考評主要集中在員工工作技能、專業知識、工作態度等方面。實際上，就是豐田價值觀的評價。不同職務、不同資格的員工，其能力要求不同，專業知識要求不同，考評的側重點就不同。比如說，對於基層主管，更多側重於對領導能力、人才培養、方針管理、成本管理等方面；對於一般文員，傾向於改善、問題意識、團隊精神、遵守規章制度等方面；對於操作工人，考評主要集中在安全、品質、改善、多能工、4S、團隊協作等方面。
“成果主義”和“能力主義”的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效但不唯績效，真正關注的是透過考評，促進員工能力提高，員工個人成長。這才是豐田公司績效考評的價值所在。
豐田公司薪酬體系
根據美國心理學家赫茨伯格（F· Herzberg）的雙因子理論,鼓舞人們工作的因素有保健和激勵兩種因素。物質回報主要是起保健作用,而精神回報主要起激勵作用。物質報酬的作用是明顯且是必需的,沒了它就保不了健，但要真正激發工作者的潛能,在感情上或思想上花多些時間是非常必要的。
薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。
在日本豐田公司，薪酬福利體系經過近百年的不斷改善，已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國內最具競爭力的公司之一。進入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？
在中國的豐田事業體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點的地方。與歐美企業不同，但和多數日資企業相似，剛進入中國市場的豐田公司薪酬福利體系有一個共同特點：低工資，高福利。這使日資企業給華人民留下“摳門”的印象。經過近幾年對中國勞動力市場的逐步瞭解，薪酬福利體系已有明顯改善。
在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結果緊密相關。員工工資增長取決於能力的提高，員工能力提高的表現形式是資格/職務晉升，換句話說，員工工資體現的是“能力主義”。員工獎金的多少取決於其業績的大小、質量優劣。換句話說，員工獎金體現的是“成果主義”。
如果說“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂，那麼，“年工序列資制”則是其有效補充。“年工序列工資制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據是，資Grand SantaFe長，工作經驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認同度越高，對公司發展的貢獻也越大。
“年工序列制”的體現不僅在工齡工資上，還體現在一些福利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購房購車補貼、旅遊補貼等，都與員工工齡長短有關。
談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為例，員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內衣等）、補充養老保險醫療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結婚生育賀禮、團隊活動費、傳統節假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅遊補貼等，有幾十種之多。
豐田公司激勵機制
與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵機制既體現了日本企業強調集體主義、注重長期僱傭的文化特徵，又體現豐田公司勞資信任、現地實踐和團隊參與的企業價值觀。
豐田公司的激勵機制主要表現在以下幾個方面：
1.穩定的就業機會
正如在上文中提到的一樣，對於每一個應聘的人員，各級領導會層層把關、嚴格篩選。一旦透過面試，成為公司正式員工，就像進了保險箱，幾乎不用擔心某一天會被公司炒魷魚。
四川一汽豐田自98年合資迄今，被公司解除勞動合同的員工寥寥無幾。這寥寥不到十人的員工，都有一個共同特點，打架。豐田人能容納員工的各種錯誤，唯獨不能
在日本豐田，許多優秀的管理者通常來自三個部門，銷售、製造或人事。
人事部門是一個極為強勢的部門。一提到人事部門，豐田員工不自覺地產生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過程中體會得最深的一點。
豐田人事部門的權威來自於多個方面，一方面源於人事部門是各項人事政策的制定者，員工成長的培養者和規劃者。豐田人視人事政策為公司法律， “有法必依”，體現了豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化身。另一方面源於員工對人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問題全面、細緻、長遠，涉及到公司各個部門、各個領域，涉及到每個員工的近期、遠期切身利益，而這些政策經過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。此外，還源於豐田人事部門持續不斷地培養並向各個部門輸送了大量優秀管理人才。
豐田人事部門每年會招聘一批優秀人才，擇其優者放到各地銷售部門進行鍛鍊，然後再從中選拔部分有潛力的人才進入人事部門，從基礎開始進行培養。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養、職業規劃等領域的專家，再透過崗位輪換派到世界各地豐田事業體的管理部門、營銷部門擔任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。
從人事部門出來的管理者，瞭解公司戰略，熟悉公司文化，是豐田公司各項人事政策有力支持者和執行者，同時，人事部門的工作經歷使他們在人才培養、人才使用、團隊建設、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。也正是由於這些原因，晉升會優於其它部門員工。豐田（中國）投資公司總經理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經理毛利悟就是比較典型的例子。
豐田HR“指揮棒”：豐田之路
豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“豐田之路”，總括起來就是五個詞語十四個字“挑戰、改善、現地實踐、尊重、團隊協作”。“豐田之路”作為公司價值觀，體現在豐田人經營管理的各個方面，為全球豐田事業體人力資源管理的“指揮棒”。
在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規章制度放在第一位。遵守規章制度體現在三個方面：第一，規則、手續明確化；第二，嚴格並公平的運用規則；第三，規則的指導思想·內容必須向員工徹底貫徹。這對人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規章制度，首先在制定制度時就必須全面考慮，每一個細節都應考慮相應的解決方案，廣泛聽取多方面意見，並對員工進行宣傳說明，讓每個員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規章制度，才能得到員工的尊重並有效執行。這也充分體現了對員工尊重。
如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權威。這一點是許多國內企業人力資源管理者急需要學習的，因為國內許多企業的人事制度是基於公司或者老闆立場考慮問題，往往忽視了員工感受。這些制度難以落實，意見紛起，最後受傷的還是人力資源管理者。這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的權威呢？
豐田的人才招聘
攻讀人力資源管理專業的學生們都清楚，人力資源管理工作的基礎就是崗位分析，在此基礎上制定崗位說明書手冊。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公司，這套做法沒有市場。
豐田公司實行的是模糊管理。模糊管理不是每個人沒有職責或者職責不清，而是根據員工能力提高速度，逐漸擴大工作範圍、增加工作職責，促進其更快、更好地發展。如果像歐美一樣，員工僅侷限在一個領域，就會造成只關心本職工作，其他工作事不關己，團隊合作差，同時如果熟悉一項工作後不能及時擴大其工作範圍，增加其工作職責，對其個人成長不利。
豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業的要求低於對綜合素質的要求。在豐田公司，學法律的搞採購，學汽車的搞人事，學計算機的搞製造……這種現象比比皆是。這得益於其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優秀，崗位輪換制度就會把你培養成一個複合型的多面手。
豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優秀的。在中國豐田事業體內，你很少見到來自北大、清華的畢業生。大多數學生來自吉林大學、大連理工、天津大學、北外、四川大學、中山大學，甚至一些省級院校，來得學生也不是最優秀的。
同所有跨國企業一樣，豐田公司喜歡招用應屆大學畢業生、中職生。豐田公司提倡終身僱傭。正如一位豐田事業體制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進來，就有責任和義務把大家負責到退休。應屆畢業生可塑性強，工作熱情高，經過豐田文化薰陶，很快會適應其快節奏、高壓力的工作。
中國豐田事業體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會有一次持續近兩月的大型學校宣傳、介紹，然後參加學校專場招聘會。優秀者進入公司參加複試。對於操作工人，還必須到公司技能培訓中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。
因為公司工作穩定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴格。部門要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。通常情況下，如果沒有業務內容增加，計劃很難得到人事部門批准。
正因為增人難，公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關。在四川一汽豐田，招聘一個事技員（即辦公室文員），招聘擔當要按1：16進行篩選，再按1：8推薦給人事主管篩選，人事主管按1：4推薦給部門主管篩選，最後部門主管按1：2推薦給總經理做最後裁定。其中任何一個環節達不到比例要求，就會從頭再來一次。即使順利，前後至少也要花一個月時間。
豐田的績效考評體系
豐田公司績效考評稱為面談培養。言下之意，就是透過面談，確定考核目標，評價目標達成度；透過面談，瞭解下屬需要哪些支援，下屬在達成目標過程中的態度、能力以及需要改進的地方；透過面談，提出今後工作的期待，下屬發揚優點改正缺點的過程，實際上是下屬實現從量變到質變的轉化，促進下屬不斷成長，這個過程其實也是一個人才培養的過程。
面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個優秀的員工，既要體現在能力上，又要體現在工作業績上。對於資格/職務較低的員工，在“成果主義”的基礎上更多體現“能力主義”；對於資格/職務較高的員工，在“能力主義”的基礎上更多關注“成果主義”。首先談一談“成果主義”。豐田公司體現成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同於目標管理（MBO）。方針管理關注結果，但更關注過程；方針管理關注目標的層層分解，更關注上下交流，上下同心。
每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標設定活動。首先是公司目標，有兩種方式，一種是公司總經理根據公司戰略、經營環境提出明年經營目標，下發到各部門進行討論、修改，再反饋上去，反覆幾次最終定稿；另一種是總經理不提公司目標，由各部門根據本部門實際、公司戰略提出部門目標，總經理根據公司戰略、經營環境，進行歸納提煉，加入自己的觀點，制定公司次年經營目標，下發到各部門進行討論、修改，再反饋上去。採取哪種方式取決於不同總經理不同的管理方式。公司目標確定後，一方面要報日本豐田公司本部，作為次年考評總經理的必要要件；另一方面，下發到各部門，制定部門以及部門內每個員工的年度工作目標及工作計劃。
公司、部門年度目標和計劃確定後，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全體員工公開。然後，上司同下屬就要一道透過面談共同確定每一個員工年度工作目標及月度分解目標。在每月月末，目標達成度點撿的同時制定次月的工作目標，將目標填入公司統一製作的月度考核面談表。到了月末，上司同下屬又一起逐一對每一個目標就目標重要性以及每一目標的工作進度、完成情況、取得效果進行評價，確定等級，評定分值。每位員工面談考核分值確定後，該部門各個員工的表現情況就一目瞭然了。
上司同下屬共同確定了下個月的工作目標後，並不是放任不管，在發揮員工主動性、能動性的同時，需要不時瞭解員工的工作情況，給予必要的幫助和指導。這稱為豐田工作方法之一的“聯絡·彙報·商量”。
對於中高階管理者來說，部門目標達成度點撿通常每半年進行一次，公司總經理會按照部門年度目標逐項進行檢查，目標是否達成、達成的效果如何，被評價者除了自我評價外，還要接受總經理近乎苛刻的提問和嚴格的點評。年中、年末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點撿，部門上下會緊張、忙亂近一個月。
方針管理是就雙方達成共識的專案進行工作和評價，鍛鍊了員工獨立解決問題的能力，同時要求上司參與到員工工作的各個方面。“能力主義”考評主要針對職務、資格較低的員工。考評主要集中在員工工作技能、專業知識、工作態度等方面。實際上，就是豐田價值觀的評價。不同職務、不同資格的員工，其能力要求不同，專業知識要求不同，考評的側重點就不同。比如說，對於基層主管，更多側重於對領導能力、人才培養、方針管理、成本管理等方面；對於一般文員，傾向於改善、問題意識、團隊精神、遵守規章制度等方面；對於操作工人，考評主要集中在安全、品質、改善、多能工、4S、團隊協作等方面。
“成果主義”和“能力主義”的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效但不唯績效，真正關注的是透過考評，促進員工能力提高，員工個人成長。這才是豐田公司績效考評的價值所在。
豐田公司薪酬體系
根據美國心理學家赫茨伯格（F· Herzberg）的雙因子理論,鼓舞人們工作的因素有保健和激勵兩種因素。物質回報主要是起保健作用,而精神回報主要起激勵作用。物質報酬的作用是明顯且是必需的,沒了它就保不了健，但要真正激發工作者的潛能,在感情上或思想上花多些時間是非常必要的。
薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。
在日本豐田公司，薪酬福利體系經過近百年的不斷改善，已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國內最具競爭力的公司之一。進入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？
在中國的豐田事業體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點的地方。與歐美企業不同，但和多數日資企業相似，剛進入中國市場的豐田公司薪酬福利體系有一個共同特點：低工資，高福利。這使日資企業給華人民留下“摳門”的印象。經過近幾年對中國勞動力市場的逐步瞭解，薪酬福利體系已有明顯改善。
在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結果緊密相關。員工工資增長取決於能力的提高，員工能力提高的表現形式是資格/職務晉升，換句話說，員工工資體現的是“能力主義”。員工獎金的多少取決於其業績的大小、質量優劣。換句話說，員工獎金體現的是“成果主義”。
如果說“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂，那麼，“年工序列資制”則是其有效補充。“年工序列工資制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據是，資Grand SantaFe長，工作經驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認同度越高，對公司發展的貢獻也越大。
“年工序列制”的體現不僅在工齡工資上，還體現在一些福利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購房購車補貼、旅遊補貼等，都與員工工齡長短有關。
談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為例，員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內衣等）、補充養老保險醫療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結婚生育賀禮、團隊活動費、傳統節假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅遊補貼等，有幾十種之多。
豐田公司激勵機制
與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵機制既體現了日本企業強調集體主義、注重長期僱傭的文化特徵，又體現豐田公司勞資信任、現地實踐和團隊參與的企業價值觀。
豐田公司的激勵機制主要表現在以下幾個方面：
1.穩定的就業機會
正如在上文中提到的一樣，對於每一個應聘的人員，各級領導會層層把關、嚴格篩選。一旦透過面試，成為公司正式員工，就像進了保險箱，幾乎不用擔心某一天會被公司炒魷魚。
四川一汽豐田自98年合資迄今，被公司解除勞動合同的員工寥寥無幾。這寥寥不到十人的員工，都有一個共同特點，打架。豐田人能容納員工的各種錯誤，唯獨不能