要有協調，組織管理能力。

選調人員建立專案監理機構。根據專案特點選擇有效的機構模式，建立精幹高效的監理組織架構，做到人員分工明確、責任到人。健全監理機構組織，做到專業配套，監理人員的數量、素質均能滿足監理工作的需要。

建立精幹高效的監理組織，選人、用人是關鍵，要堅持德、能、勤、績、廉五好標準，簡言之“德才兼備”。特別是目前註冊監理工程師的工薪收入在註冊工程師中處於墊底位置，很多高智慧人才不願進監理行業，監理人員素質普遍不高，這種情況就更要求我們的總監理工程師要慧眼識人，充分調動監理人員積極性，發揮他們最大潛能。

首先，如何管理好一個團隊，必須要先會管理好自己，要成為一個優秀的管理者，必須自己要先做好，作為團隊的一個榜樣，把自己的優良作風帶到團隊的工作當中，影響整個團隊的成員，用真誠去打動每一位成員，促進團隊之間合作的默契。

第二、要在團隊中建立培訓與交流工作，把優秀的團隊文化和工作技能，在合作中傳遞給每一個隊友，豐富的團隊文化和工作技能培訓，也是讓團隊成員在工作中把個人能力發揮及至的好方法，這樣才能提高戰鬥力。

第三、工作中要培養嚴謹的工作作風，要讓大家的行為端正，團隊合作是需要大家共同努力不是來玩，來偷懶的。成立一個團隊的目的就是要盡個人所長讓團隊發揚光大。

第四、要人性化管理。團隊是合作的，工作是嚴謹的，但是管理者和成員之間必須要人性化對待，管理者應換角度思考，站在成員的立場上思考問題，如何更好的協調與成員之間的關係，以建立好上下層之間的關係。

第五、讓每個成員明確目標，並且針對自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，完成工作目標的方法。

第六、要坐鎮指揮，做好團隊的幕後總指揮。成員總會遇到自己無法獨立解決的問題，這個時候作為管理者，一個重要的責任就是幫助排難解憂，做好指揮工作。要形成一個良好的溝通，要培養成員在工作中遇到了什麼問題及時彙報的工作習慣，管理者可以與成員進行一個短時間的探討，給出問題最好的解決辦法，協調團隊合作，定時進行培訓。

第七、必須協調好團隊之間的關係，把每個成員都當作朋友看待，讓團隊達到良好的協調，進而才能完成團隊的目標；

小企業靠自已管，管業務，管人員。大企業靠制度管，規則說清楚，授權激勵，各司其職。

我服務的企業員工總數近6000人，老闆管各業務板塊的職業經理人，職業經理人管下面各部門經理、經理管員工，層層授權，各司其職。

敢放權。

集團員工6000人，但老闆直接管理的只有20多位各子公司總經理。下面的部門經理基本看不到老闆，更不用說指導、監督、考核其工作了。

對於各子公司，老闆只考核一個人，那就是總經理。年底提交來年工作計劃與經營預算，每季度報告一下工作實施進度情況，年度做工作總結，業績考核與激勵兌現。

集團管控財務與採購，收支兩條線清楚明瞭，財務風險完全可控。總經理有充分的經營自主權，包括人事權（除了財務總監）、經營決策權（年度工作計劃內）、資金用款權（年度預算計劃內）。

共分享。

老闆是省內富豪榜的常客，幾十億的身價。可喜的是集團內上億的小老闆（職業經理人）不低於10人，千萬資產的管理人員更是上百人。對於職業經理人，除了考核獎金，老闆最善用的激勵就是股權。

子公司創立時送一部分乾股，完成三年、五年發展規劃，又兌現10-30%的股權激勵。很多子公司，就因為老闆的股權激勵，總經理的多年努力，到最後營收幾個億，公司大老闆換人（總經理由小股東變身最大股東，原來的投資大老闆變身小股東）。

能兌現獎金提成的已算好老闆， 能給點股權激勵的，已算厚道老闆；試問激勵送股權，送到控制權出讓的老闆，又有幾人?老闆看似虧了，實則肯定是贏了。一個創業型的小公司，幾年時間，營收就由0做到上億規模，價值幾個億，幾十億。更可喜的是，這樣的公司，老闆有一打。

一、管理幅度，是一位領導者直接領導的下屬人員數。

任何的領導者，因為其時間、精力、知識、經濟等條件限制，能夠有效領導下級人數的數量是有限的，超過一定限度，就不能做到具體、有效的領導。

一個領導者，能夠直接有效地領導的下屬人員數，稱為有效管理幅度。

知識型企業和勞動密集型企業裡管理幅度會有很大差異。比如，知識型企業一般超過10個人就需要進行分層管理，管理幅度就會降下來，否則管理的難度就會非常大。

尤其是現在的“95後”“00後”，這種知識型員工，他們思想更加自由，也更加不願意受到約束。因此，對於他們的管理就需要因人而異，如果只是透過授權來管理這類人員，就會變得越來越困難。

管理層次和管理幅度是相互制約的。

在管理幅度確定的前提下，管理層次與組織規模的大小成正比，組織規模越大，成員人數越多，管理層次就越多。

在組織規模確定的前提下，管理層次與管理幅度成反比，管理者直接領導下屬的人員越多，組織所需的層次就越少。

按管理層次的多少和管理幅度的大小，可分為垂直的組織結構和扁平化的組織結構，這兩種管理結構各有利弊。

垂直的管理結構管理層次多，管理幅度小，溝通渠道多，優點是分工明確，上下級協調起來比較容易，其缺點是層次多，溝通的時間長，組織創造力不足。

扁平化的管理結構，有利於縮短上下級距離，密切上下級關係，資訊縱向流通快，失真少，管理成本低，管理幅度大，便於高層領導瞭解基層情況。其缺點是對主管人員的素質要求高，正副職或者中高層管理職責不易劃清，協調成本高，難以對下級進行深入具體地管理。

除了管理層次和管理幅度，還要注意，下達的指令要明確、統一，要穩定，不能朝令夕改，也不能多個領導下命令，讓員工在執行的時候無所適從。而工作程式上要根據業務的特點進行合理設定。

我認為，當員工成千甚至上萬時，組織達到一定規模，這個時候最好的管理不是管，而是賦能、激勵，從而提升員工效能，讓組織高質量發展。

如何管理上千甚至上萬的團隊？這是一個大題目，如果仔細回答出來，是一篇比較優秀的論文。但這是問答，還是簡單從略吧。對於管理這麼大團隊的管理者，其實不是一個人而是一個團隊，用團隊管理團隊，這就是管理的最高境界，管理團隊的最高管理者，就是這個團隊的領頭人，或者叫著領袖。

管理一個團隊，對團隊也是分為小團隊和大團隊。比如管理一個國家，國家的人民是一個團隊，但是這個團隊並不是一盤散沙，這個團隊是由一定的制度進行約束，分屬於各個小團隊來進行管理的。比如一個國家，分為中央的管理機構和地方的管理機構，地方的管理機構中，按照地域的劃分可以分為若干級基層管理組織，每一級組織負責不同的管理職能，每一級組織管理職能得到了發揮，整個管理機器就能有序地執行。

在組織管理中，最為常見的就是縱向授權，分級管理，各負其職。比如軍隊的管理，分為軍師團營連排班。班是軍隊管理中最微觀的管理機構，有班長和副班長，班長副班長加上戰士不能超過12個人，這就說明我們的管理人數，最多不超過12個人是最佳的管理模式，作為排長只負責管理各個班的正副班長，如果排長直接去管理到每一個戰士，那麼實際上就削弱了班長的管理權威，那麼這個團隊就有可能出現問題，越往上雖然管理的許可權越大，但是管理的人員逐步越少，這就是管理的金字塔效應。

金字塔效應管理模式的根基是塔基，只有塔基牢固，管理才有基石，所以縱向授權，分級管理，是管理的最高原則，不管是國家管理、軍隊的管理，機關事業單位的管理，企業的管理都是如此。當然按照提問者的角度，應該主要還是對企業的管理。目前中國的企業中擁有萬人、千人的大企業不是少數，但如果萬人、千人的企業都要由一個人來管理，這肯定是不現實的，而是要依靠一支龐大的管理團隊。金字塔鼎的管理者其實只是一個領路人，是管理政策的最高制定者和指揮者，他的基礎就是獲得授權的各級管理團隊。根據管理團隊的性質可以劃分為高階管理團隊、中級管理團隊、基層管理團隊。

高階管理團隊是處於金字塔頂尖的團隊，按照企業的劃分就是公司的高階管理人員，高階管理團隊的主要職責就是制定管理戰略和發展戰略，塑造管理文化，並根據管理文化制定必要的規章制度以及保障制度落實的考核辦法；中層管理團隊，主要是根據管理職責的分工，當好高階管理團隊的參謀和助手，負責管理措施的檢查和落實，具體實施考核手段；基層管理團隊負責將高層管理團隊制定的措施細化，然後帶領所管轄的團隊成員完成目標任務，將中高層的管理戰略化為所有團隊成員的具體行動。

綜上所述，管理成千上萬的團隊，不是一個人能夠完成的，而是需要依靠一支經過嚴格訓練，具有各種各樣專業知識和技能組成的管理團隊進行分級管理，分級管理最重要的手段就是縱向授權，在授權範圍內，依靠必要的規章制度落實管理措施，讓成千上萬的團隊擰成一股繩，激發每個人的工作潛能，發揮團隊最大效率，從而達到管理目標的最大化效應。

管理管理，就是既要管，也要理。

第一件事，管團隊工作計劃。作為管理者，一定要做好團隊的工作計劃。只有計劃才能引導團隊不斷往前走。

第二件事，管團隊成員工作計劃。有了團隊的計劃，就要學會給成員分配工作計劃。這樣下面的成員就有了方向。

第三件事，管工作難題。在成員實際的工作中，會遇到很多難題，這時，需要你給他們提供幫助。

第一件事，理工作思路。你不僅要做自己工作思路的分析，還要做下屬的工作思路的分析。

第二件事，理人際關係。在職場，會有很多人與人之間的溝通事情，因此，要做好人際關係的互動，建立良好的人際關係，只有這樣，才能讓團隊的工作變得更加順利。

第三件事，理工作問題。在實際的工作，要時刻知道你自己的團隊存在哪些問題，做到知己知彼，百戰不殆，只有這樣，你才能夠達成你自己的目標。

孫子兵法雲：治眾若治寡。韓信也說過，他帶兵是多多益善。可見人數多少，並不是你能不能夠管理好的障礙。人少有人少的管法，人多有人多的管法。

我們先看一看超10萬員工以上大型團隊的管理。舉例說一下華為的管理方式。華為在全球有18萬員工，但是相互之間密切合作，分工專業，有條不紊的實現企業目標。可謂是一個超大團隊，但確實達到了治眾若治寡的境界。那麼華為是怎麼管理這麼大的團隊的呢？

說白了就是五個要素。組織架構，制度，流程，考核激勵和文化。

一、建立適合企業發展階段的組織架構：

（一）組織架構設定要根據管理者的管理幅度來確定。一個人的精力有限，通常能夠直接管理的上限在7個人到10個人。對於簡單結構的團隊，可以上升到十幾個甚至二十幾個。那麼人更多了怎麼辦？當然是要給自己設立副手。比如你有30個人，你如果想要有效管理，可以給下面設三個副職，每個副職管10個人，這就解決了管理幅度有限的問題。這就出現了總經理，副總，總監經理主管這樣的企業常見的組織結構，雖然總體人數很多，但每個人直接管理的下屬都在自己的管理幅度範圍之內。

（二）組織架構還要根據業務結構的不同進行條塊設定。所謂條線管理就是按照職能來，比如說人力資源，財務，採購，生產，營銷市場戰略等條線。所以塊管理，就只按照業務經營的方式，比如說按產品地區，客戶不同形成不同的事業部的組織，將相似的組合在一起。這樣就形成了總部，事業部，分子公司這樣的經典組織架構。

所以，無論是小企業、中型企業還是大型企業，都可以按照這兩個原則進行組織架構的合理設定。設定好了組織架構，就做到了綱舉目張，整個團隊的管理體系就搭建起來了。

二、建立規範的制度體系。沒有規矩不成方圓，什麼能做、什麼不能做，做了以後會有什麼後果，這些是需要用明確的制度來約束員工的。就好像家有家規，國有國法一樣，有了這些明確的規範，員工就知道怎麼去約束自己的行為。凡是觸碰了制度底線的都會受到火爐法則的約束，就會有處罰。有了制度，企業就可以把每個人粘接在一起而不散。制度就是企業的強力膠水。

三、建立基於客戶服務導向的流程體系。客戶分為內部客戶和外部客戶。內部客戶大家講得比較少，主要是各個職能部門之間相互支援相互服務，大家相互之間都是內部客戶。產品和服務沿著企業價值鏈系統流動的時候，需要有很多的動作和行為，這些行為是由不同部門不同崗位的人依次做出來的，那麼就需要有一條線將它們串起來，這條線就是流程。有了順暢的流程。大家做事就有了明確的參考依據。每個部門、每個人應該做什麼？怎麼做？做到什麼標準，什麼時間做成？都有了基本的規範。

四、建立高效的考核激勵機制。考核主要是進行任務完成度和價值貢獻的客觀評價。，就是衡量你做的好還是不好，離目標有多大的差距。激勵主要解決如何將工資，獎金、福利甚至是股票期權等等，與你的貢獻掛鉤的問題。獎勵優秀者，鞭策合格者，懲罰績差者。從而起到激發所有員工的能力和潛力的作用。比如說像一些優秀企業，這方面就做得非常好。海底撈的店長有兩種激勵方式，一種是按自己門店年度利潤的3.5%提取獎金，一種是按自己門店年度利潤的1.5%加上自己輔導的店長（徒弟）門店業績的3%來提取獎金。那麼如果自己能夠多多帶徒弟的話，顯然後一種激勵方式力度更讓人心動。這就形成一種導向，大家都願意帶徒弟，盡心盡責的幫助他們成長，同時也牢牢的拴住了店長，不肯輕易離職。

五、建立基於企業願景和使命價值觀的企業文化。一個企業的文化如果優秀的話，能夠解決制度流程和激勵解決不了的事情，能夠讓員工從心底感覺到工作的價值和意義，激發出奮鬥精神和企業榮譽感。

所以當你要管理的人越來越多的時候，就要思考以上5個方面的問題。團隊越小，對考核激勵要求就越高，激發大家快跑快乾。當企業越大的時候，越需要規範制度、流程，建立企業獨特的企業文化。

所以說，能否管理好企業的眾多員工，不在於數量的多和少，在於你用什麼形式去管理他們。管理人數少的時候更多的要透過自己的親力親為和言傳身教的影響力；管理人數眾多的時候，需要用規範化的現代企業管理機制和管理方法來組織領導。

當然，管理人數的多少，與管理者的能力結構有很大的關係。 管理者要逐步具備執行力，溝通力，控制力，目標和計劃能力，戰略洞察力等不同的能力！這些都需要我們不斷地學習、不斷地總結以及不斷地實踐，才能夠逐步掌握的。

希望這個回答對你有用！