1.什麼是“大中臺、小前臺”
關鍵詞：精準打擊、管理高效、資源整合、靈活敏捷
阿里巴巴 “大中臺、小前臺”機制的提出，某種程度上是從傳統的事業部制向準事業部制的轉換。就阿里巴巴而言，“前臺”就是貼近終端使用者/商家的業務部門，包括零售電商、廣告業務、雲計算、物流以及其它創新業務等；而“中臺”則是強調資源整合、能力沉澱的平臺體系，為“前臺”的業務開展提供底層的技術、資料等資源和能力的支援，中臺將集合整個集團的運營資料能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐。
前臺和中臺本質上是工作分工的問題。比如，某部門要開發一款App，是部門內部（大前臺）自己組織一套技術、產品、設計、運營的團隊，還是集團為其提供資源（大中臺），由專門的技術團隊來幫助其開發、設計產品等等。
所以說， “小前臺+大中臺”的運營模式，就是美軍的“特種部隊（小前臺）+航母艦群（大中臺）”的組織結構方式，以促進管理更加扁平化。十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰場一線，可以根據實際情況迅速決策，並引導精準打擊。而精準打擊的導彈往往是從航母艦群上發射而出，後方會提供強大的偵查火力後勤支援。所以如果中臺沒有辦法承接前線的需求，前線就會不認可它服務的價值。
2.原因、解決的問題
關鍵詞：組織膨脹、避免重複、加強集權、管理高效、資源整合、靈活敏捷、存在風險
當我們開展具體的業務時，每個團隊都需要有技術、產品、市場等方面的基礎支援，傳統網際網路公司的每個業務部門都會有自己專屬的業務、市場、產品等人員。隨著公司的發展壯大，許多業務部門內提供基礎支援的工作可能會有很大程度上的重複（例：兩個相互獨立的業務部門同時開發APP，兩個團隊很可能在同時開發同樣的功能，重複解決同樣技術問題，同時寫差不多的程式碼），資訊不能共享，導致許多資源被浪費。
並且，每個業務團隊的水平參差不齊，怎樣使每個團隊都能夠在既保證質量、又保證效率的前提下完成任務。為此，我們急需一個有效的機制來將公司內部的技術、資料、產品等資源進行整合，統一為業務線提供支援和幫助。
同時，各事業部就像一個個子公司，都是實行獨立核算，導致各事業部往往從自身利益出發，影響事業部之間的協作，難以形成企業合力。
阿里巴巴近年來迅速擴張、員工眾多，所以可能會存在管理不善、效率低下、各事業部各自為政等問題。為了解決以上問題，阿里提出了“大中臺，小前臺”機制。“小前臺+大中臺”的運營模式促使組織管理更加扁平化，使得管理更加高效，組織運作效率提高，業務更加敏捷靈活：
其“中臺”的設定就是為了提煉各個業務條線的共性需求，並將這些打造成元件化的資源包，然後以介面的形式提供給前臺各業務部門使用，可以使產品在更新迭代、創新拓展的過程中研發更靈活、業務更敏捷，最大限度地減少“重複造輪子”的KPI專案。前臺要做什麼業務，需要什麼資源可以直接同公共服務部要。搜尋、共享元件、資料技術等模組不需要每次去改動底層進行研發，而是在底層不變動的情況下，在更豐富靈活的“大中臺”基礎上獲取支援，讓“小前臺”更加靈活敏捷，讓每一個新的前臺業務創新能夠真正意義上“站在阿里巴巴這個巨人的肩膀上”，而不用每次開闢一個新業務都像新建一家創業公司那麼艱難。
3.具體做法
關鍵詞：組織架構調整、整合支援、網狀結構、設立中臺事業群、業務小前臺
（1）阿里巴巴的組織架構調整
一直以“擁抱變化”著稱的阿里巴巴，於2015年12月7日公佈了新一輪組織調整。已經擁有3萬員工的阿里巴巴將此前的“樹狀”管理模式改為“網狀”，成立整合資料、搜尋等技術平臺的“中臺事業群”，對前臺各業務模組進行整合支援。
【整合前（2013年）阿里巴巴組織架構】
2013年的阿里巴巴把具體業務劃分為了9類，並對每一塊的業務進行了很明確的細分，共下設25個事業部，分別由9名事業部Quattroporte負責。這時的組織架構是較為傳統的樹狀結構
【調整後阿里巴巴的組織架構】
2015年經過調整後阿里巴巴的組織架構不再是傳統的樹狀結構，而變成了網狀結構。同時，其不再採用具體的業務模組下分設事業部的方式，而是將之前細分的25個事業部打亂，根據具體業務將其中一些能夠為業務線提供基礎技術、資料等支援的部門整合成為“大中臺”，統一為業務線提供支援和幫助。
4.問題與建議
【問題】
① 中臺無法為前臺提供其想要的支援和幫助
首先，是因為資源有限，中臺無法為前臺提供其想要的支援和幫助。在開展業務的過程中，各前臺會向中臺提出需求，因為中颱的資源有限，所以當中臺收到許多來自前線團隊提出的需求後會進行評估。如果其認為某個前臺專案的重要程度比較低，拒絕為前臺提供支援。那麼這個前臺可能會為自己的業績考慮去自行組團隊完成專案，這就與傳統的事業部制沒有什麼區別了。所以說，如果中臺和前臺沒有找好平衡點的話，這種機制很容易被破壞。同時，也存在中臺能力受限無法為前臺提供有力支援的情況，最後專案做出來的效果可能與前臺所想相差甚遠。
同時，此制度受限於中臺的知識沉澱的能力，溝通協調能力和其對前臺知識理解的能力等，這些都是非常大的挑戰。
② 中臺和前臺分工不明確
中臺和前臺之間存在許多灰色地帶，這個時候就會出現分工不明確的問題：哪些工作是屬於前臺的，哪些工作是屬於中臺的？面對某一具體業務時，這一塊任務是應該讓中臺來為業務線提供支援，還是讓業務線自己做？如果中臺和業務線都去完成這個任務，工作上會不會有重複？會不會有前臺和中臺之間互相推諉“踢皮球”的情況發生？
③ 傳統的績效考核方式不再適用
中臺用怎樣的標準去衡量前臺的業務值不值得提供支援？以什麼為評估依據去分配資源？如果中臺為許多小前臺提供了差不多的支援，而最後只有一個小前臺完成了業務目標，利潤要怎麼分配？如果所有小前臺都沒有達成業務目標怎麼辦？
【建議】
關鍵詞：重建績效考核體系 、劃分清楚灰色地帶、進行培訓、評估過程標準化
針對以上三個問題，我提出了以下解決方法：
① 最大程度上對資源進行整合：以保證中臺能夠為各個小前臺提供強有力的支援。
② 建立評估部門，將評估過程標準化：組建專業的評估部門去對小前臺開展的業務進行考察和評價，並根據評估結果向中臺提出建議，使中臺能夠將資源合理分配。
③ 建立業務bp崗位（類似hrbp）：深入前臺瞭解前臺的業務需求並反饋給中臺，在前臺和中臺中起到溝通和協調作用，以免前臺、中臺有重複完成同一工作或“踢皮球”的情況發生
1.什麼是“大中臺、小前臺”
關鍵詞：精準打擊、管理高效、資源整合、靈活敏捷
阿里巴巴 “大中臺、小前臺”機制的提出，某種程度上是從傳統的事業部制向準事業部制的轉換。就阿里巴巴而言，“前臺”就是貼近終端使用者/商家的業務部門，包括零售電商、廣告業務、雲計算、物流以及其它創新業務等；而“中臺”則是強調資源整合、能力沉澱的平臺體系，為“前臺”的業務開展提供底層的技術、資料等資源和能力的支援，中臺將集合整個集團的運營資料能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐。
前臺和中臺本質上是工作分工的問題。比如，某部門要開發一款App，是部門內部（大前臺）自己組織一套技術、產品、設計、運營的團隊，還是集團為其提供資源（大中臺），由專門的技術團隊來幫助其開發、設計產品等等。
所以說， “小前臺+大中臺”的運營模式，就是美軍的“特種部隊（小前臺）+航母艦群（大中臺）”的組織結構方式，以促進管理更加扁平化。十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰場一線，可以根據實際情況迅速決策，並引導精準打擊。而精準打擊的導彈往往是從航母艦群上發射而出，後方會提供強大的偵查火力後勤支援。所以如果中臺沒有辦法承接前線的需求，前線就會不認可它服務的價值。
2.原因、解決的問題
關鍵詞：組織膨脹、避免重複、加強集權、管理高效、資源整合、靈活敏捷、存在風險
當我們開展具體的業務時，每個團隊都需要有技術、產品、市場等方面的基礎支援，傳統網際網路公司的每個業務部門都會有自己專屬的業務、市場、產品等人員。隨著公司的發展壯大，許多業務部門內提供基礎支援的工作可能會有很大程度上的重複（例：兩個相互獨立的業務部門同時開發APP，兩個團隊很可能在同時開發同樣的功能，重複解決同樣技術問題，同時寫差不多的程式碼），資訊不能共享，導致許多資源被浪費。
並且，每個業務團隊的水平參差不齊，怎樣使每個團隊都能夠在既保證質量、又保證效率的前提下完成任務。為此，我們急需一個有效的機制來將公司內部的技術、資料、產品等資源進行整合，統一為業務線提供支援和幫助。
同時，各事業部就像一個個子公司，都是實行獨立核算，導致各事業部往往從自身利益出發，影響事業部之間的協作，難以形成企業合力。
阿里巴巴近年來迅速擴張、員工眾多，所以可能會存在管理不善、效率低下、各事業部各自為政等問題。為了解決以上問題，阿里提出了“大中臺，小前臺”機制。“小前臺+大中臺”的運營模式促使組織管理更加扁平化，使得管理更加高效，組織運作效率提高，業務更加敏捷靈活：
其“中臺”的設定就是為了提煉各個業務條線的共性需求，並將這些打造成元件化的資源包，然後以介面的形式提供給前臺各業務部門使用，可以使產品在更新迭代、創新拓展的過程中研發更靈活、業務更敏捷，最大限度地減少“重複造輪子”的KPI專案。前臺要做什麼業務，需要什麼資源可以直接同公共服務部要。搜尋、共享元件、資料技術等模組不需要每次去改動底層進行研發，而是在底層不變動的情況下，在更豐富靈活的“大中臺”基礎上獲取支援，讓“小前臺”更加靈活敏捷，讓每一個新的前臺業務創新能夠真正意義上“站在阿里巴巴這個巨人的肩膀上”，而不用每次開闢一個新業務都像新建一家創業公司那麼艱難。
3.具體做法
關鍵詞：組織架構調整、整合支援、網狀結構、設立中臺事業群、業務小前臺
（1）阿里巴巴的組織架構調整
一直以“擁抱變化”著稱的阿里巴巴，於2015年12月7日公佈了新一輪組織調整。已經擁有3萬員工的阿里巴巴將此前的“樹狀”管理模式改為“網狀”，成立整合資料、搜尋等技術平臺的“中臺事業群”，對前臺各業務模組進行整合支援。
【整合前（2013年）阿里巴巴組織架構】
2013年的阿里巴巴把具體業務劃分為了9類，並對每一塊的業務進行了很明確的細分，共下設25個事業部，分別由9名事業部Quattroporte負責。這時的組織架構是較為傳統的樹狀結構
【調整後阿里巴巴的組織架構】
2015年經過調整後阿里巴巴的組織架構不再是傳統的樹狀結構，而變成了網狀結構。同時，其不再採用具體的業務模組下分設事業部的方式，而是將之前細分的25個事業部打亂，根據具體業務將其中一些能夠為業務線提供基礎技術、資料等支援的部門整合成為“大中臺”，統一為業務線提供支援和幫助。
4.問題與建議
【問題】
① 中臺無法為前臺提供其想要的支援和幫助
首先，是因為資源有限，中臺無法為前臺提供其想要的支援和幫助。在開展業務的過程中，各前臺會向中臺提出需求，因為中颱的資源有限，所以當中臺收到許多來自前線團隊提出的需求後會進行評估。如果其認為某個前臺專案的重要程度比較低，拒絕為前臺提供支援。那麼這個前臺可能會為自己的業績考慮去自行組團隊完成專案，這就與傳統的事業部制沒有什麼區別了。所以說，如果中臺和前臺沒有找好平衡點的話，這種機制很容易被破壞。同時，也存在中臺能力受限無法為前臺提供有力支援的情況，最後專案做出來的效果可能與前臺所想相差甚遠。
同時，此制度受限於中臺的知識沉澱的能力，溝通協調能力和其對前臺知識理解的能力等，這些都是非常大的挑戰。
② 中臺和前臺分工不明確
中臺和前臺之間存在許多灰色地帶，這個時候就會出現分工不明確的問題：哪些工作是屬於前臺的，哪些工作是屬於中臺的？面對某一具體業務時，這一塊任務是應該讓中臺來為業務線提供支援，還是讓業務線自己做？如果中臺和業務線都去完成這個任務，工作上會不會有重複？會不會有前臺和中臺之間互相推諉“踢皮球”的情況發生？
③ 傳統的績效考核方式不再適用
中臺用怎樣的標準去衡量前臺的業務值不值得提供支援？以什麼為評估依據去分配資源？如果中臺為許多小前臺提供了差不多的支援，而最後只有一個小前臺完成了業務目標，利潤要怎麼分配？如果所有小前臺都沒有達成業務目標怎麼辦？
【建議】
關鍵詞：重建績效考核體系 、劃分清楚灰色地帶、進行培訓、評估過程標準化
針對以上三個問題，我提出了以下解決方法：
① 最大程度上對資源進行整合：以保證中臺能夠為各個小前臺提供強有力的支援。
② 建立評估部門，將評估過程標準化：組建專業的評估部門去對小前臺開展的業務進行考察和評價，並根據評估結果向中臺提出建議，使中臺能夠將資源合理分配。
③ 建立業務bp崗位（類似hrbp）：深入前臺瞭解前臺的業務需求並反饋給中臺，在前臺和中臺中起到溝通和協調作用，以免前臺、中臺有重複完成同一工作或“踢皮球”的情況發生