甩賣文旅城和酒店資產後，萬達剩下的核心資產就是萬達廣場了，這也是萬達商業的核心資產。
昨日，萬達集團董事長王健林在出席蘇寧戰略釋出會上闡述了“實體商業新戰法”，他提出萬達廣場4種新玩法：定位社交中心，突出體驗消費，增加文化內容，線上線下融合。同時，他還提出新目標——2028年建成1000座萬達廣場，覆蓋中國90%以上城市。
受電商衝擊小
王健林稱，網際網路進入中國20多年，特別是進入網路購物時代以後，對實體商業衝擊還是頗大的，在這個衝擊下，很多實體店生存比較艱難，甚至也出現了一些倒閉現象。
實體商業究竟還有沒有前途？實體商業的物業還有沒有投資價值？很多的人產生了懷疑。當然，隨著最近兩年網路企業、網路巨頭紛紛向線下擴張，似乎又看到了實體商業價值的春天。
王健林表示，萬達作為中國實體商業的一個代表，這些年受電子商務的衝擊是很小的，甚至可以說影響微乎其微。“我舉個例子，最近五年開業的萬達廣場客流、收入和租金這三項核心指標，環比年均增長速度保持在6%以上，不是簡單的收入增長，客單價也提高了。而且從投資方面來看，這兩年恰恰是萬達廣場的高速增長時期。在2016年之前，我們每年最多開業25個萬達廣場，2016年和今年連續兩年萬達每年有50多家萬達廣場開業，這兩年的增速是100%。”
王健林稱，明年開業計劃已經定下來了，這意味著2019年開始，萬達廣場的開業會大規模提速。
對此，協縱策略管理集團聯合創始人黃立衝接受《證券日報》記者採訪時表示，客觀地說，受到電商衝擊的不是萬達廣場，而是萬達廣場的客戶，這些客戶受到電商衝擊後，萬達難以收租，自己的百貨又越發難受，所以萬達自己也在調整。
目標開1000家萬達廣場
這1000家萬達廣場的宏偉目標或許將由客流決定成敗。
王健林表示，拿今年的資料來說，開店滿一年的廣場平均客流量2000萬，隨著向三線、四線，甚至五線城市的下沉，可能每一個店客流量略為下降，畢竟小城市沒有這麼多人，但即使下降到1300至1500萬之間，那也意味著開到1000個店的時候，每一年光是萬達廣場的客流就高達130億-150億人次。一個人假設每年去30次，那就意味著大概有5億人重複性消費。
對於城市商業的發展趨勢，王健林認為，第一，大城市擴張促使單一商業中心消失了；第二，大量商業綜合體出現，一站式商業大量出現，單一的中小門店受網路衝擊大；第三，網路購物的興起。商業出現這幾個大的趨勢後，為了規避衝擊，萬達要給自己準確定位，不能把零售作為主要定位，應該把生活、社交作為自己的定位。
此外，在王健林看來，網路衝擊的是商業當中的零售部分，即“提袋消費”，但是它永遠無法替代只有到實物場景中才能深切體會到的這種體驗式消費。
按照王健林的設計，未來萬達廣場將非常強調體驗消費比重。“我們規劃設計院有一個強制條件，原則上要求新開店和調整後的老店體驗消費的業態佔比不低於60%，否則審批通不過。我們還有一個目標，爭取用三四年時間，使體驗消費業態達到70%。體驗消費佔比多了，受到電商的衝擊也就小了。”
值得一提的是，王健林還強調商業中心要強化文化因素配比。他表示，目前萬達正在試水在商業中心當中引進小型的“主題樂園”或者叫 “主題街區”，同時在商業中心中引進非物質文化商店等舉措，甚至包括小型的博物館、美術館。
然而，有不願具名人士向《證券日報》記者直言，萬達或許是理順了關係，但如果要開1000個萬達廣場，模式需要變革，才有可能保證利潤。
甩賣文旅城和酒店資產後，萬達剩下的核心資產就是萬達廣場了，這也是萬達商業的核心資產。
昨日，萬達集團董事長王健林在出席蘇寧戰略釋出會上闡述了“實體商業新戰法”，他提出萬達廣場4種新玩法：定位社交中心，突出體驗消費，增加文化內容，線上線下融合。同時，他還提出新目標——2028年建成1000座萬達廣場，覆蓋中國90%以上城市。
受電商衝擊小
王健林稱，網際網路進入中國20多年，特別是進入網路購物時代以後，對實體商業衝擊還是頗大的，在這個衝擊下，很多實體店生存比較艱難，甚至也出現了一些倒閉現象。
實體商業究竟還有沒有前途？實體商業的物業還有沒有投資價值？很多的人產生了懷疑。當然，隨著最近兩年網路企業、網路巨頭紛紛向線下擴張，似乎又看到了實體商業價值的春天。
王健林表示，萬達作為中國實體商業的一個代表，這些年受電子商務的衝擊是很小的，甚至可以說影響微乎其微。“我舉個例子，最近五年開業的萬達廣場客流、收入和租金這三項核心指標，環比年均增長速度保持在6%以上，不是簡單的收入增長，客單價也提高了。而且從投資方面來看，這兩年恰恰是萬達廣場的高速增長時期。在2016年之前，我們每年最多開業25個萬達廣場，2016年和今年連續兩年萬達每年有50多家萬達廣場開業，這兩年的增速是100%。”
王健林稱，明年開業計劃已經定下來了，這意味著2019年開始，萬達廣場的開業會大規模提速。
對此，協縱策略管理集團聯合創始人黃立衝接受《證券日報》記者採訪時表示，客觀地說，受到電商衝擊的不是萬達廣場，而是萬達廣場的客戶，這些客戶受到電商衝擊後，萬達難以收租，自己的百貨又越發難受，所以萬達自己也在調整。
目標開1000家萬達廣場
這1000家萬達廣場的宏偉目標或許將由客流決定成敗。
王健林表示，拿今年的資料來說，開店滿一年的廣場平均客流量2000萬，隨著向三線、四線，甚至五線城市的下沉，可能每一個店客流量略為下降，畢竟小城市沒有這麼多人，但即使下降到1300至1500萬之間，那也意味著開到1000個店的時候，每一年光是萬達廣場的客流就高達130億-150億人次。一個人假設每年去30次，那就意味著大概有5億人重複性消費。
對於城市商業的發展趨勢，王健林認為，第一，大城市擴張促使單一商業中心消失了；第二，大量商業綜合體出現，一站式商業大量出現，單一的中小門店受網路衝擊大；第三，網路購物的興起。商業出現這幾個大的趨勢後，為了規避衝擊，萬達要給自己準確定位，不能把零售作為主要定位，應該把生活、社交作為自己的定位。
此外，在王健林看來，網路衝擊的是商業當中的零售部分，即“提袋消費”，但是它永遠無法替代只有到實物場景中才能深切體會到的這種體驗式消費。
按照王健林的設計，未來萬達廣場將非常強調體驗消費比重。“我們規劃設計院有一個強制條件，原則上要求新開店和調整後的老店體驗消費的業態佔比不低於60%，否則審批通不過。我們還有一個目標，爭取用三四年時間，使體驗消費業態達到70%。體驗消費佔比多了，受到電商的衝擊也就小了。”
值得一提的是，王健林還強調商業中心要強化文化因素配比。他表示，目前萬達正在試水在商業中心當中引進小型的“主題樂園”或者叫 “主題街區”，同時在商業中心中引進非物質文化商店等舉措，甚至包括小型的博物館、美術館。
然而，有不願具名人士向《證券日報》記者直言，萬達或許是理順了關係，但如果要開1000個萬達廣場，模式需要變革，才有可能保證利潤。