“標普500指數里的公司在上世紀60年代，平均壽命為32年，但現在只有24年，未來可能更短，有些分析師認為，可能只有12年。也就是說，十年以後，標普500指數中有一半公司將被替換。”德勤亞太區首席戰略和創新官蒂裡·德爾馬塞爾（Thierry Delmarcelle）近日在德勤創新峰會上分享了這組資料，他認為，企業只有擁有創新的能力、顛覆的能力才能避免被顛覆，可以說，能否創新對企業來說是生死攸關的事情。

蒂裡·德爾馬塞爾則圍繞“如何創新”給出了自己的建議和意見。他指出，德勤的服務物件是全球企業，分析其中優秀或者說頂尖的創新者，可以發現三條經驗。首先，優秀的創新者對自己的創新目標非常明確，“是他們的核心業務，而不是邊緣業務”。第二，優秀的創新者超越了產品層面的思考，不僅僅是開發新產品，而是對創新有深入認識。第三，在快速變革的時代，世界頂級的創新者往往會挑戰傳統做法，破舊立新，“他們根本不相信什麼是最佳做法，他們把自己所謂的最佳做法拋到腦後，不斷創新”。

他還具體分析了這三條經驗如何發揮作用。比如在聚焦核心業務上，他指出很多企業都有多個創新專案，不同專案之中還有競爭，企業希望透過競爭讓好的專案脫穎而出，而一般的創新專案就不了了之了。但蒂裡·德爾馬塞爾觀察到，優秀的創新公司會以戰略眼光看待創新，將創新放在戰略的中心，有意識、有目的地打造創新專案。在這些公司中，創新有一個“黃金法則”，即70%的投資放在核心產品、核心客戶的創新中，20%投資在風險更大的創新專案中，包括新產品線或新客戶，只有10%的投資位於未知領域。“未知領域帶有革命性，可能會帶來巨大的回報；但是坦率說，這是未知的，所以風險巨大。所以對需要對員工負責、對客戶負責以及對股東負責的大企業來說，這個黃金法則更適合。”但他也提醒，黃金法則不適用於獨角獸，因為獨角獸就是要闖一闖，探索未知。

至於如何超越產品層面進行創新思考，蒂裡·德爾馬塞爾認為，這能避免同質化競爭：“基於提高產品效能的效能在短期內可以給企業帶來優勢，但企業的競爭對手也能模仿，很快就會變成同質化競爭，喪失創新的價值。”所以，企業應當超越產品思考創新。他還給了是哪個建議：第一是客戶體驗，“你希望你的客戶有什麼新體驗？當他們來到你的渠道、當他們和你互動，你希望他們有什麼全新的體驗”。第二是平臺開發創新，要能從平臺的角度對不同產品進行大規模的創新。第三是業務模式創新。他覺得，將客戶體驗、平臺、業務模式三者融合在一起創新，不僅能為企業帶來更多的新服務、新模式，而且能增加競爭對手的複製難度，企業的優勢就更加可持續。

蒂裡·德爾馬塞爾還說，戴森吸塵器受歡迎，是以上三者創新結合的成果。從產品來說，傳統的吸塵器不是令人愉悅的家用電器，笨重且噪音大。但是戴森的創新不是在傳統吸塵器的基礎上改建效能，二是完全革新了吸塵器的外觀和使用方式。同時，戴森海顛覆了傳統吸塵器廠商的盈利模式，“傳統的吸塵器製造商盈利不止靠吸塵器，還靠吸塵袋，但戴森不用吸塵袋，既用產品革新讓消費者看到灰塵垃圾被吸進來，又為自己的技術賣了好價錢。”戴森還將這種創新思路應用到所有的產品中，包括電扇、加熱器、空氣清淨機、幹手器等，形成平臺效應、規模效應，最終得到全球消費者認可。

“創新可以來自最不可能的地方，也可以有很多不同的方法。”蒂裡·德爾馬塞爾說，他也不能說創新到底在哪裡，但從德勤服務的全球數千家企業看，成功的創新者不會按常規出牌，而是有強大的顛覆傳統的決心。

　　目前，標準普爾500指數中有25%是科技股。Smead資本管理公司位於西雅圖，是普通股的長期持有者。

　　Smead說：“1929年的RCA股票，六十年代的漂亮50，1981年的石油股，1999年的科技股和2005年的銀行股，在市場崩盤前都曾釋放出過類似的訊號。”

　　Smead認為，在每個時代，特定行業股票的大量集中有助於推動牛市，但之後所導致的崩盤也更加嚴重。

　　Smead說：“下一個熊市將圍繞著這些股票，它們會變成迷人的破壞者。”

　　儘管最近出現調整，但亞馬遜，奈飛以及其他大型科技股的漲幅都高於平均水平。亞馬遜和奈飛2018年迄今分別上漲了26%和46%。標準普爾500指數同期上漲1%。

　　Smead認為，股價攀升意味著投資者會在下一個熊市中遭受到重大損失。“這些股票無論何時停止上漲，下跌一旦發生，它們都會碾碎投資者。”

　　Hennessy Funds投資組合經理David Ellison指出，今天這些大盤股是不久前還是小盤股。而像通用電氣或福特這樣的傳統公司，發展就比較緩慢，不像亞馬遜在短短的時間內飆升到目前的重量級地位。

　　Ellison說：“這些新型公司將接受市場的檢驗。從歷史的角度來看，熊市中跌得最慘的就是此前上漲最瘋狂的股票。就好像天空中的流星劃過一次不會消耗殆盡，在未來它可能會在更遠的天空上升，但它終究會被燒燬。

創新趕不上時代的變化淘汰率百分之二十說明，生產力和生產工具匹配度相適應，如果機率太大就會出現經濟危機，在這二十的機率中你我表現力決定成敗，就是創業專案得選擇，都會影響企業未來的變化

“標普500指數里的公司在上世紀60年代，平均壽命為32年，但現在只有24年，未來可能更短，有些分析師認為，可能只有12年。也就是說，十年以後，標普500指數中有一半公司將被替換。”德勤亞太區首席戰略和創新官蒂裡·德爾馬塞爾（Thierry Delmarcelle）近日在德勤創新峰會上分享了這組資料，他認為，企業只有擁有創新的能力、顛覆的能力才能避免被顛覆，可以說，能否創新對企業來說是生死攸關的事情。

之所以關注企業創新，是因為德勤認為中國的創新發展實力和潛力不容忽視，企業創新應當趁勢而上。德勤指出，2018年上半年，中國戰略性新興產業工業和服務業增速高於全國整體增速30%，持續引領經濟增長。值得注意的是，2008年至2017年間，中國戰略性新興產業增長平均每年帶動GDP增長超過1個百分點，增長貢獻度接近20%，遠超產業在總GDP中的比重。截至2018年，中國科技進步貢獻率已達58.5%。此外，2018年，全社會研究和實驗發展支出佔GDP比重預計為2.15%；研發人員總量預計達418萬人，居世界第一。

德勤中國創新主管合夥人劉明華認為，中國創新開放格局正在逐步形成，中國創新之路上的“推手”也日漸強大。首先，體制和政策創新將成為中國創新程序加速的催化劑。其次，數字經濟的蓬勃發展將帶領中國創新走向全球化，未來中國可以更多利用網際網路創新升級向國際產業鏈高階攀升，培育經濟新動能。區域經濟一體化則進一步協同並配置了創新資源，未來區域經濟會向協同創新、共建優質生活圈轉變，全方面配置人才、企業、產業等創新資源。不僅如此，民營企業的創新活力也在同步提升，帶動中國各產業變革升級。最後，科創板為代表的資本市場也將支援中國創新生態持續最佳化，透過進一步暢通科技、資本和實體經濟的迴圈機制，加速科技成果向現實生產力轉化。

蒂裡·德爾馬塞爾則圍繞“如何創新”給出了自己的建議和意見。他指出，德勤的服務物件是全球企業，分析其中優秀或者說頂尖的創新者，可以發現三條經驗。首先，優秀的創新者對自己的創新目標非常明確，“是他們的核心業務，而不是邊緣業務”。第二，優秀的創新者超越了產品層面的思考，不僅僅是開發新產品，而是對創新有深入認識。第三，在快速變革的時代，世界頂級的創新者往往會挑戰傳統做法，破舊立新，“他們根本不相信什麼是最佳做法，他們把自己所謂的最佳做法拋到腦後，不斷創新”。

他還具體分析了這三條經驗如何發揮作用。比如在聚焦核心業務上，他指出很多企業都有多個創新專案，不同專案之中還有競爭，企業希望透過競爭讓好的專案脫穎而出，而一般的創新專案就不了了之了。但蒂裡·德爾馬塞爾觀察到，優秀的創新公司會以戰略眼光看待創新，將創新放在戰略的中心，有意識、有目的地打造創新專案。在這些公司中，創新有一個“黃金法則”，即70%的投資放在核心產品、核心客戶的創新中，20%投資在風險更大的創新專案中，包括新產品線或新客戶，只有10%的投資位於未知領域。“未知領域帶有革命性，可能會帶來巨大的回報；但是坦率說，這是未知的，所以風險巨大。所以對需要對員工負責、對客戶負責以及對股東負責的大企業來說，這個黃金法則更適合。”但他也提醒，黃金法則不適用於獨角獸，因為獨角獸就是要闖一闖，探索未知。

至於如何超越產品層面進行創新思考，蒂裡·德爾馬塞爾認為，這能避免同質化競爭：“基於提高產品效能的效能在短期內可以給企業帶來優勢，但企業的競爭對手也能模仿，很快就會變成同質化競爭，喪失創新的價值。”所以，企業應當超越產品思考創新。他還給了是哪個建議：第一是客戶體驗，“你希望你的客戶有什麼新體驗？當他們來到你的渠道、當他們和你互動，你希望他們有什麼全新的體驗”。第二是平臺開發創新，要能從平臺的角度對不同產品進行大規模的創新。第三是業務模式創新。他覺得，將客戶體驗、平臺、業務模式三者融合在一起創新，不僅能為企業帶來更多的新服務、新模式，而且能增加競爭對手的複製難度，企業的優勢就更加可持續。

蒂裡·德爾馬塞爾還說，戴森吸塵器受歡迎，是以上三者創新結合的成果。從產品來說，傳統的吸塵器不是令人愉悅的家用電器，笨重且噪音大。但是戴森的創新不是在傳統吸塵器的基礎上改建效能，二是完全革新了吸塵器的外觀和使用方式。同時，戴森海顛覆了傳統吸塵器廠商的盈利模式，“傳統的吸塵器製造商盈利不止靠吸塵器，還靠吸塵袋，但戴森不用吸塵袋，既用產品革新讓消費者看到灰塵垃圾被吸進來，又為自己的技術賣了好價錢。”戴森還將這種創新思路應用到所有的產品中，包括電扇、加熱器、空氣清淨機、幹手器等，形成平臺效應、規模效應，最終得到全球消費者認可。

“創新可以來自最不可能的地方，也可以有很多不同的方法。”蒂裡·德爾馬塞爾說，他也不能說創新到底在哪裡，但從德勤服務的全球數千家企業看，成功的創新者不會按常規出牌，而是有強大的顛覆傳統的決心。

“標普500指數里的公司在上世紀60年代，平均壽命為32年，但現在只有24年，未來可能更短，有些分析師認為，可能只有12年。也就是說，十年以後，標普500指數中有一半公司將被替換。”德勤亞太區首席戰略和創新官蒂裡·德爾馬塞爾（Thierry Delmarcelle）近日在德勤創新峰會上分享了這組資料，他認為，企業只有擁有創新的能力、顛覆的能力才能避免被顛覆，可以說，能否創新對企業來說是生死攸關的事情。

蒂裡·德爾馬塞爾則圍繞“如何創新”給出了自己的建議和意見。他指出，德勤的服務物件是全球企業，分析其中優秀或者說頂尖的創新者，可以發現三條經驗。首先，優秀的創新者對自己的創新目標非常明確，“是他們的核心業務，而不是邊緣業務”。第二，優秀的創新者超越了產品層面的思考，不僅僅是開發新產品，而是對創新有深入認識。第三，在快速變革的時代，世界頂級的創新者往往會挑戰傳統做法，破舊立新，“他們根本不相信什麼是最佳做法，他們把自己所謂的最佳做法拋到腦後，不斷創新”。

他還具體分析了這三條經驗如何發揮作用。比如在聚焦核心業務上，他指出很多企業都有多個創新專案，不同專案之中還有競爭，企業希望透過競爭讓好的專案脫穎而出，而一般的創新專案就不了了之了。但蒂裡·德爾馬塞爾觀察到，優秀的創新公司會以戰略眼光看待創新，將創新放在戰略的中心，有意識、有目的地打造創新專案。在這些公司中，創新有一個“黃金法則”，即70%的投資放在核心產品、核心客戶的創新中，20%投資在風險更大的創新專案中，包括新產品線或新客戶，只有10%的投資位於未知領域。“未知領域帶有革命性，可能會帶來巨大的回報；但是坦率說，這是未知的，所以風險巨大。所以對需要對員工負責、對客戶負責以及對股東負責的大企業來說，這個黃金法則更適合。”但他也提醒，黃金法則不適用於獨角獸，因為獨角獸就是要闖一闖，探索未知。

至於如何超越產品層面進行創新思考，蒂裡·德爾馬塞爾認為，這能避免同質化競爭：“基於提高產品效能的效能在短期內可以給企業帶來優勢，但企業的競爭對手也能模仿，很快就會變成同質化競爭，喪失創新的價值。”所以，企業應當超越產品思考創新。他還給了是哪個建議：第一是客戶體驗，“你希望你的客戶有什麼新體驗？當他們來到你的渠道、當他們和你互動，你希望他們有什麼全新的體驗”。第二是平臺開發創新，要能從平臺的角度對不同產品進行大規模的創新。第三是業務模式創新。他覺得，將客戶體驗、平臺、業務模式三者融合在一起創新，不僅能為企業帶來更多的新服務、新模式，而且能增加競爭對手的複製難度，企業的優勢就更加可持續。

蒂裡·德爾馬塞爾還說，戴森吸塵器受歡迎，是以上三者創新結合的成果。從產品來說，傳統的吸塵器不是令人愉悅的家用電器，笨重且噪音大。但是戴森的創新不是在傳統吸塵器的基礎上改建效能，二是完全革新了吸塵器的外觀和使用方式。同時，戴森海顛覆了傳統吸塵器廠商的盈利模式，“傳統的吸塵器製造商盈利不止靠吸塵器，還靠吸塵袋，但戴森不用吸塵袋，既用產品革新讓消費者看到灰塵垃圾被吸進來，又為自己的技術賣了好價錢。”戴森還將這種創新思路應用到所有的產品中，包括電扇、加熱器、空氣清淨機、幹手器等，形成平臺效應、規模效應，最終得到全球消費者認可。

“創新可以來自最不可能的地方，也可以有很多不同的方法。”蒂裡·德爾馬塞爾說，他也不能說創新到底在哪裡，但從德勤服務的全球數千家企業看，成功的創新者不會按常規出牌，而是有強大的顛覆傳統的決心。

“標普500指數里的公司在上世紀60年代，平均壽命為32年，但現在只有24年，未來可能更短，有些分析師認為，可能只有12年。也就是說，十年以後，標普500指數中有一半公司將被替換。”德勤亞太區首席戰略和創新官蒂裡·德爾馬塞爾（Thierry Delmarcelle）近日在德勤創新峰會上分享了這組資料，他認為，企業只有擁有創新的能力、顛覆的能力才能避免被顛覆，可以說，能否創新對企業來說是生死攸關的事情。

之所以關注企業創新，是因為德勤認為中國的創新發展實力和潛力不容忽視，企業創新應當趁勢而上。德勤指出，2018年上半年，中國戰略性新興產業工業和服務業增速高於全國整體增速30%，持續引領經濟增長。值得注意的是，2008年至2017年間，中國戰略性新興產業增長平均每年帶動GDP增長超過1個百分點，增長貢獻度接近20%，遠超產業在總GDP中的比重。截至2018年，中國科技進步貢獻率已達58.5%。此外，2018年，全社會研究和實驗發展支出佔GDP比重預計為2.15%；研發人員總量預計達418萬人，居世界第一。

德勤中國創新主管合夥人劉明華認為，中國創新開放格局正在逐步形成，中國創新之路上的“推手”也日漸強大。首先，體制和政策創新將成為中國創新程序加速的催化劑。其次，數字經濟的蓬勃發展將帶領中國創新走向全球化，未來中國可以更多利用網際網路創新升級向國際產業鏈高階攀升，培育經濟新動能。區域經濟一體化則進一步協同並配置了創新資源，未來區域經濟會向協同創新、共建優質生活圈轉變，全方面配置人才、企業、產業等創新資源。不僅如此，民營企業的創新活力也在同步提升，帶動中國各產業變革升級。最後，科創板為代表的資本市場也將支援中國創新生態持續最佳化，透過進一步暢通科技、資本和實體經濟的迴圈機制，加速科技成果向現實生產力轉化。

蒂裡·德爾馬塞爾則圍繞“如何創新”給出了自己的建議和意見。他指出，德勤的服務物件是全球企業，分析其中優秀或者說頂尖的創新者，可以發現三條經驗。首先，優秀的創新者對自己的創新目標非常明確，“是他們的核心業務，而不是邊緣業務”。第二，優秀的創新者超越了產品層面的思考，不僅僅是開發新產品，而是對創新有深入認識。第三，在快速變革的時代，世界頂級的創新者往往會挑戰傳統做法，破舊立新，“他們根本不相信什麼是最佳做法，他們把自己所謂的最佳做法拋到腦後，不斷創新”。

他還具體分析了這三條經驗如何發揮作用。比如在聚焦核心業務上，他指出很多企業都有多個創新專案，不同專案之中還有競爭，企業希望透過競爭讓好的專案脫穎而出，而一般的創新專案就不了了之了。但蒂裡·德爾馬塞爾觀察到，優秀的創新公司會以戰略眼光看待創新，將創新放在戰略的中心，有意識、有目的地打造創新專案。在這些公司中，創新有一個“黃金法則”，即70%的投資放在核心產品、核心客戶的創新中，20%投資在風險更大的創新專案中，包括新產品線或新客戶，只有10%的投資位於未知領域。“未知領域帶有革命性，可能會帶來巨大的回報；但是坦率說，這是未知的，所以風險巨大。所以對需要對員工負責、對客戶負責以及對股東負責的大企業來說，這個黃金法則更適合。”但他也提醒，黃金法則不適用於獨角獸，因為獨角獸就是要闖一闖，探索未知。

至於如何超越產品層面進行創新思考，蒂裡·德爾馬塞爾認為，這能避免同質化競爭：“基於提高產品效能的效能在短期內可以給企業帶來優勢，但企業的競爭對手也能模仿，很快就會變成同質化競爭，喪失創新的價值。”所以，企業應當超越產品思考創新。他還給了是哪個建議：第一是客戶體驗，“你希望你的客戶有什麼新體驗？當他們來到你的渠道、當他們和你互動，你希望他們有什麼全新的體驗”。第二是平臺開發創新，要能從平臺的角度對不同產品進行大規模的創新。第三是業務模式創新。他覺得，將客戶體驗、平臺、業務模式三者融合在一起創新，不僅能為企業帶來更多的新服務、新模式，而且能增加競爭對手的複製難度，企業的優勢就更加可持續。

蒂裡·德爾馬塞爾還說，戴森吸塵器受歡迎，是以上三者創新結合的成果。從產品來說，傳統的吸塵器不是令人愉悅的家用電器，笨重且噪音大。但是戴森的創新不是在傳統吸塵器的基礎上改建效能，二是完全革新了吸塵器的外觀和使用方式。同時，戴森海顛覆了傳統吸塵器廠商的盈利模式，“傳統的吸塵器製造商盈利不止靠吸塵器，還靠吸塵袋，但戴森不用吸塵袋，既用產品革新讓消費者看到灰塵垃圾被吸進來，又為自己的技術賣了好價錢。”戴森還將這種創新思路應用到所有的產品中，包括電扇、加熱器、空氣清淨機、幹手器等，形成平臺效應、規模效應，最終得到全球消費者認可。

“創新可以來自最不可能的地方，也可以有很多不同的方法。”蒂裡·德爾馬塞爾說，他也不能說創新到底在哪裡，但從德勤服務的全球數千家企業看，成功的創新者不會按常規出牌，而是有強大的顛覆傳統的決心。