一，中層人員是單位中堅力量，必須調整好，對單位起到至關重要的作用。二，樹立自已的威性，必須有一支敢幹、敢闖、幹事業的隊伍。三，必須有自已圈子內的人群，才能開啟局面。四，前任領導有前任領導的工作思路，新領導也要有新的思路，，才能贏得廣大群眾的擁護和認可，調整中層幹部，也是從這方面考慮的。

我當單位中層的時候，經歷了三任新領導，每個領導都調整中層，理由各不一樣。

第一任新領導

他是從主要部門調到我們精英培訓機構來的，可以說是被貶來的。

我們精英培訓機構在體制內是一個邊緣化的單位，是一個學術機構，不是權力部門，每年的經費只有十幾萬元，開展七八期培訓就完事了，沒有任何工程專案。

而他原來所在的單位，一年經過他手上的經費就有好幾個億！每年單基建專案就有幾十個。

調到我們單位來，絕對是邊緣化了，等老退休了。

所以，他到我們單位當領導，我們真的很輕鬆，整天無所事事。

主要領導不想幹事，他對那些想幹事的、不甘寂寞、不想碌碌無為的中層幹部進行調整，讓那些和他是一丘之貉的人當中層。

他們臭味相投，甘於平庸，上級佈置的培訓任務，能推就推。

那時我當中層領導幹部，可舒服了。但是，我卻利用這種空閒的機會，學了很多東西，充實自己，為今後發展埋下伏筆。

第二任領導

這個領導是從更小的單位到我們單位來的。

他在以前的單位，只有3個人。現在到我們單位，有22個人。這是絕對的重用啊！管的人多了，控制人類的慾望就膨脹了。所以他很想幹出一番成績來，於是乎，整天聯絡上級部門要培訓任務。

而我們這些中層，已經習慣過悠閒的日子了。他來，根本推不動我們。怎麼辦？調整中層幹部！

在任何一個單位，總是會有人有事業心的，也會有人想幹事的。

我們總共有5箇中層幹部，他一下子免掉了3箇中層幹部，新提拔3個，另外兩個中層幹部也調整了崗位。

調整中層幹部後，很快，整個單位就生機勃勃，面貌煥然一新，培訓也多了，社會認可了，上級領導滿意了，學員也向往來參加培訓了。

第三任領導

這是一個新提拔任正科級的領導，也不知道他是怎麼當上領導的，反正是一個一無所知的領導，他對精英培訓是一無所知，對領導更是一無所知，也不願意去學理論。

他怎麼辦？

領導就是領導，就有辦法。他把精通業務的中層調整下去，把比他更不懂業務的人調上來做中層，一下子換了4箇中層。

這樣，他憑著淺薄的業務知識，在這群什麼都不知道的人當中，他就是鶴立雞群了，是“權威專家”了，他就可以發號施令了。

為什麼新領導上任後要調整中層？

物以類聚，人以群分。怎麼樣的領導，用什麼樣的中層。

想做太平官的領導，用平庸的中層；想幹事的領導，用幹勁十足的中層；無能的領導，用無能的中層……所以，新領導必須調整中層，以適應新領導的風格。

中層與原領導經過磨合，已經有一定的慣性。有些中層調整得快，適應了新領導，就儲存下來了。有些中層，春江水暖了他還不知道，還不想下水游泳，就只能調整他了。

作為中層，如何應對新領導的變化？

察言觀色，瞭解新領導的性格和意圖。這是正確應對新領導的前提條件。提升自我，潛居抱道，以待時機。若時至而行，則能極人臣之位；得機而動，則能成絕代之功。以不變應萬變。不變是初心，變，是應對外部變化，也就是新領導的變化。

如果新領導不能在工資上做出收買人心或者懲罰某人的決定，那麼他就一定要牢牢把握人事權。領導要抓的就兩樣，除了錢外，就是晉升通道的話語權，而調整中層幹部就是掌控晉升通道的表現。

領導新上任調整單位中層人員有什麼好處呢？其一，能彰顯權威，拉攏人心。在工資不受影響的情況下，人們總是在意自己屁股下的位子，如果領導能決定你的位子還能不能繼續坐下去，或者說能讓你更進一步，你會怎麼辦？肯定是向領導大表忠心啊。於是領導的目的就達到了，以調整中層幹部為由提拔向自己表忠心的自己人，拉攏了人心。

其二，將自己選定的人調整為中層幹部更有利於自己的施政。如果中層幹部都是各自有各自的主意，對領導的指示陽奉陰違，當耳旁風，那麼這個領導就相當於光桿司令，註定不會有什麼成績，而如果中層幹部全部是自己的人，那麼自己的一些想法和政策就能很快得到實施。

其三，廣結善緣，獲得人脈。不要小看任何一個人，今天他是你的下屬，說不定哪天就變成你的領導了，推一部分人上位同樣能獲得那些人的感激和恩情，間接結下了善緣，難保哪天不會有事需要他們幫忙，朋友多了路好走放在哪裡都是真理。

新領導上任後調整中層人員的現象很普遍，究其原因，我認為不外乎如下三種情況：

1.激發團隊活力。由於多種原因，前些年我們單位連續多年沒有調整人事，許多中層幹部在同一崗位上工作了十多年。他們業務雖然十分熟悉，但工作卻缺乏激情與活力，許多人都是做一天和尚撞一天鐘，得過豈過。我所在的股室負責人在這個崗位上就工作了21年，每年的工作計劃、工作行事曆和工作總結幾乎一模一樣，每年的工作都是照葫蘆畫瓢，沒有任何新意。後來新局長到任後，透過認真調研，對全域性的中層幹部進行了大輪換，工作立馬出現了新特色，許多工作都獲得了市局和省廳的表彰。“流水不腐，戶樞不蠹”講的就應該是這個道理。

2.科學調整分工。人員分工是否科學，幹部能否勝任本職工作是需要時間來檢驗的，如果不科學、不勝任，則需要找機會進行調整，新領導上任就是一個很好的契機。

有一年，我調到一個新單位任主要負責人，由於與前任關係較好，我便就原單位的情況請教於他，他也推心置腹地將有關情況告訴了我，並建議我對部分中層幹部進行調整。要調整的物件有的是人品有問題，有的是能力有問題，前任早有調整之意，只是同事多年，礙於情面不便動手。我透過多方面調研，發現情況確實像前任說的一樣，於是便依據情況進行了必要的調整，避免了前任遇到的許多麻煩，有力促進了工作。

3.培植個人勢力。某局拉幫結派嚴重，一位任職多年的副局長拉攏一幫人，常常架空新來的局長，連續幾屆局長都是乘興而來，敗興而歸。有一年，從鄉鎮調來一位黨委書記任局長，這位新局長很有手腕，上任之後，不僅調整了幾位副職的分工，也提拔和調整了大批中層幹部，大大削弱了那位副局長的權力，培植了自己的勢力。後來，這位局長的工作十分順心。

新領導上任之後適當調整中層人員是一門管理藝術。只要不是單純地排除異己，對工作的推進是有好處的。

不管是體制內還是企業內部，但凡新領導上升後，都會大刀闊斧地進行人事調整，這麼做的目的無外乎有以下幾個原因：

一是換上與崗位匹配之人。要想把自己的經營理念無折扣地貫徹下去，自然少不了搖旗吶喊之人，對於單位的老鹹魚，自然會放到合適的位置上，給新人騰位置就是一個不錯的辦法。

二是把信得過的、執行力強的人放到合適的位置上。當年國足教練李鐵，力排眾議把武漢隊的幾名球員招進國家隊，看重的就是他們執行力強，能聽話和帶動其他人，這樣也可以對一些國家隊的老隊員進行一些刺激，儘管帶隊成績被詬病不少，但這也是沒有辦法中的辦法。

三是建設團隊的需要。中層領導有著承上啟下的作用，有一個戰鬥力強、作風過硬的團隊是完成各種任務的保障，透過人員調整，就是打破一箇舊秩序，建設一個新秩序，把墨守成規、不思進取的人員進行調整，更有利於管理思路的開展和落實。