企業做數字化轉型，無非就三個目的：業務轉型、業務創新、企業增長
除此之外就是一些小中型傳統企業，他們沒有什麼目的，純粹是為了跟風和搭便車，大多數情況下數字化對於他們就是一個“無用”的概念，而對於那些有著長遠歷史和根基的大型企業，數字轉型才是他們的重要課題
為什麼要做數字化轉型？
其實，在過去幾年所實踐的“網際網路+”，最後大多都成為了“+網際網路”，這也造成了社會性的“認知困惑”
再說的具體一點，對於傳統企業來說，需要申請預算和立項來落實業務創新和IT系統建設，這種專案式的IT系統建設方法好不好呢？
好，而且很經典，但是它會產生一個大問題：“系統煙囪”與“資料孤島”的資訊化困境，這才令傳統企業管理層產生“數字化轉型”認知的困擾
首先，我們要透過“數字化轉型的定義”來達成達成共識：數字化轉型是利用數字化技術和能力來驅動企業商業模式創新和商業生態系統重構的一種途徑與方法
看不懂沒關係，我們只要知道最關心的點就是一個就行了：
數字轉型的目的和核心都是實現業務轉型、創新和增長，而我們的基石就是數字化技術
數字化轉型是企業戰略層面的概念，它並不是追求眼前效益的機靈戰術，其本質，是用數字化技術對業務的重構、流程的重構和組織的重構
所以從本質上比較，傳統資訊化是“人”驅動“IT系統”，“IT系統”是人的流程中的一環
而數字化的數字化的本質則是“IT系統”驅動“人”，人是系統流程中的一環，“好不好”由系統決定
從架構上比較，傳統的資訊化架構是以流程線性自動化為核心，而數字化企業是資料和業務能力服務化形成網路聚合為核心
怎麼做數字化轉型？
數字化轉型包括以下5個方面：
領導力轉型，如果一把手、總經理、CEO不轉型，下邊再怎麼推都會很困難。所以一定要有領導力轉型，認識到數字化轉型對於整個業務的價值所在
運營模式轉型，更多的來講如何提升效率、降低成本
工作資源轉型，其實是人力資源轉型。每個企業作為老闆都在想說，我希望我的銷售額增加20%，甚至50%，但是員工數量不增或者減少。顯然，業務增加20%，人力資源數量成正比也增加20%，每個人再漲工資，這個結果就是利潤率下滑。所以都在想透過資源如何轉型，眾包、眾籌等等，如何利用資訊科技整合更多的資源，所以這點就會變成特別關鍵
全方位體驗轉型，特別是企業的使用者如果是消費者的話，體驗極為關鍵。
資訊和資料轉型，未來很重要的一點，資訊和資料未來產生的收入佔總收入的百分比會成為未來轉型的一個目標，將可能作為考核IT部門一個很重要的指標。
剛好這幾個轉型跟業務範圍創新可以把它一一對應起來
也就是說，透過5個方面的轉型，數字化企業也具備5個方面的創新能力：
領導力轉型對應決策模式，運營模式對應運營模式創新，工作資源對應生產模式，全方位體驗對應產品的服務，盈利模式對應資訊和資料
基於以上數字化轉型的闡述，我們也可以發現數字化轉型給予了企業智慧化的三個方面的賦能：
IT賦能：打造出輕量化/服務化PaaS、企業應用系統容器化、一站式敏捷IT開發與運維
資料賦能：實現資料智慧資料歸一、資料統一治理與服務、資料實體化融合、資料資產化
AI賦能：賦予企業智慧，改變線性的人為經驗決策，向基於大資料與演算法模型的機器智慧輔助決策，包括感知智慧和認知智慧。
因此企業的數字化轉型要做到起碼下面幾點：
發展理念轉型：數字化轉型的精髓是以客戶需求為“主導者”，從外部需求“倒逼”內部變革，深入貫徹“網際網路+”戰略實施；相應，企業發展的價值觀和戰略導向要從過去產能驅動型轉變為資料驅動。
領導力轉型：企業決策者要成為數字化轉型的“引領者”，決策觀念要從經驗判斷向“資料說話”、“智慧決策”轉變。
組織結構轉型：要儘快破除傳統上業務與資訊科技之間存在的界限和“鴻溝”，成立新型的數字化機構，作為企業數字化轉型的“推動者”，實現“融合創新”，重構企業的業務組合、協同方式和管理層級。
運營管理轉型：要比照工業4.0的理念，以推動核心業務的數字化轉型為目標，打通“橫向、縱向和端到端”三大資料流，實現從設計到服務，從客戶到生產、從前端到後端的“資料互聯互通” 能力。
技術能力轉型：要加快推進新一代資訊科技的應用，實現“雲計算”作為重要的基礎設施，為數字化轉型提供強有力的“支撐者”角色。
外部合作轉型：要從控制和佔有物質資源（股權、資金、技術和市場）轉變到共享“數字”、共創“數字生態”。
企業做數字化轉型，無非就三個目的：業務轉型、業務創新、企業增長
除此之外就是一些小中型傳統企業，他們沒有什麼目的，純粹是為了跟風和搭便車，大多數情況下數字化對於他們就是一個“無用”的概念，而對於那些有著長遠歷史和根基的大型企業，數字轉型才是他們的重要課題
為什麼要做數字化轉型？
其實，在過去幾年所實踐的“網際網路+”，最後大多都成為了“+網際網路”，這也造成了社會性的“認知困惑”
再說的具體一點，對於傳統企業來說，需要申請預算和立項來落實業務創新和IT系統建設，這種專案式的IT系統建設方法好不好呢？
好，而且很經典，但是它會產生一個大問題：“系統煙囪”與“資料孤島”的資訊化困境，這才令傳統企業管理層產生“數字化轉型”認知的困擾
首先，我們要透過“數字化轉型的定義”來達成達成共識：數字化轉型是利用數字化技術和能力來驅動企業商業模式創新和商業生態系統重構的一種途徑與方法
看不懂沒關係，我們只要知道最關心的點就是一個就行了：
數字轉型的目的和核心都是實現業務轉型、創新和增長，而我們的基石就是數字化技術
數字化轉型是企業戰略層面的概念，它並不是追求眼前效益的機靈戰術，其本質，是用數字化技術對業務的重構、流程的重構和組織的重構
所以從本質上比較，傳統資訊化是“人”驅動“IT系統”，“IT系統”是人的流程中的一環
而數字化的數字化的本質則是“IT系統”驅動“人”，人是系統流程中的一環，“好不好”由系統決定
從架構上比較，傳統的資訊化架構是以流程線性自動化為核心，而數字化企業是資料和業務能力服務化形成網路聚合為核心
怎麼做數字化轉型？
數字化轉型包括以下5個方面：
領導力轉型，如果一把手、總經理、CEO不轉型，下邊再怎麼推都會很困難。所以一定要有領導力轉型，認識到數字化轉型對於整個業務的價值所在
運營模式轉型，更多的來講如何提升效率、降低成本
工作資源轉型，其實是人力資源轉型。每個企業作為老闆都在想說，我希望我的銷售額增加20%，甚至50%，但是員工數量不增或者減少。顯然，業務增加20%，人力資源數量成正比也增加20%，每個人再漲工資，這個結果就是利潤率下滑。所以都在想透過資源如何轉型，眾包、眾籌等等，如何利用資訊科技整合更多的資源，所以這點就會變成特別關鍵
全方位體驗轉型，特別是企業的使用者如果是消費者的話，體驗極為關鍵。
資訊和資料轉型，未來很重要的一點，資訊和資料未來產生的收入佔總收入的百分比會成為未來轉型的一個目標，將可能作為考核IT部門一個很重要的指標。
剛好這幾個轉型跟業務範圍創新可以把它一一對應起來
也就是說，透過5個方面的轉型，數字化企業也具備5個方面的創新能力：
領導力轉型對應決策模式，運營模式對應運營模式創新，工作資源對應生產模式，全方位體驗對應產品的服務，盈利模式對應資訊和資料
基於以上數字化轉型的闡述，我們也可以發現數字化轉型給予了企業智慧化的三個方面的賦能：
IT賦能：打造出輕量化/服務化PaaS、企業應用系統容器化、一站式敏捷IT開發與運維
資料賦能：實現資料智慧資料歸一、資料統一治理與服務、資料實體化融合、資料資產化
AI賦能：賦予企業智慧，改變線性的人為經驗決策，向基於大資料與演算法模型的機器智慧輔助決策，包括感知智慧和認知智慧。
因此企業的數字化轉型要做到起碼下面幾點：
發展理念轉型：數字化轉型的精髓是以客戶需求為“主導者”，從外部需求“倒逼”內部變革，深入貫徹“網際網路+”戰略實施；相應，企業發展的價值觀和戰略導向要從過去產能驅動型轉變為資料驅動。
領導力轉型：企業決策者要成為數字化轉型的“引領者”，決策觀念要從經驗判斷向“資料說話”、“智慧決策”轉變。
組織結構轉型：要儘快破除傳統上業務與資訊科技之間存在的界限和“鴻溝”，成立新型的數字化機構，作為企業數字化轉型的“推動者”，實現“融合創新”，重構企業的業務組合、協同方式和管理層級。
運營管理轉型：要比照工業4.0的理念，以推動核心業務的數字化轉型為目標，打通“橫向、縱向和端到端”三大資料流，實現從設計到服務，從客戶到生產、從前端到後端的“資料互聯互通” 能力。
技術能力轉型：要加快推進新一代資訊科技的應用，實現“雲計算”作為重要的基礎設施，為數字化轉型提供強有力的“支撐者”角色。
外部合作轉型：要從控制和佔有物質資源（股權、資金、技術和市場）轉變到共享“數字”、共創“數字生態”。