2007年，星巴克開始走下坡路。由於過分追求增長，星巴克忽略了公司運營，對公司的核心價值也不再那麼重視了——產品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗；報表越來越好看，但卻越來越不知道自己的使命是什麼。更糟糕的是，經濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。
關鍵抉擇：對各種各樣的建議，舒爾茨根本不予考慮。如果妥協，儘管短期內會有回報，但是卻將漸漸侵蝕品牌的內涵。隨著公司的發展，星巴克必須忠於自己的價值觀，再次對其進行投資，再次專注於曾令他們取得成功的事情，而不是採取權宜之計。
應對策略：舒爾茨重返一線，親自掛帥執行長，捍衛星巴克的夢想。他關閉了瘋狂擴張時期盲目增加的店鋪，砍掉了與主業無關的花哨產品，同時重建夥伴們計程車氣；並在使命、制度和執行層面進行大刀闊斧的正本清源。
策略結果：星巴克2009財年第3季度的業績出乎所有人的意料，實現了自2008年第1季度以來的首次盈利增長。舒爾茨經過一系列有破有立的舉措，讓星巴克終於重新回到最初的軌道，朝著最初的夢想一路向前。
2000年，霍華德·舒爾茨從執行長的位子上退下來，擔任公司主席。隨後幾年裡，星巴克不斷擴建門店，自信心膨脹，股價暴漲。當然，銷售利潤也不斷提高。
直到2007年，這一切停滯了。
2007年，星巴克開始走下坡路。由於過分追求增長，星巴克忽略了公司運營，對公司的核心價值也不再那麼重視。更糟糕的是，經濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。
星巴克存在問題。但關鍵是，如何改正？
在這緊要關頭，舒爾茨毅然決然重返一線，親自掛帥執行長，捍衛星巴克的夢想。他關閉了瘋狂擴張時期盲目增加的店鋪，砍掉了與主業無關的花哨產品，同時重建夥伴們計程車氣，並在使命、制度和執行層面進行大刀闊斧的正本清源。
提升產品質量
2008年2月26日，星期二的下午，星巴克作出了一個非比尋常的決定——同時讓美國的7100家直營門店停業，為咖啡師們提供3小時濃縮咖啡培訓，以確保星巴克的顧客能得到一杯完美的咖啡。
暫時停業的7100家門店貼著相同的告示：
“我們致力於使我們的意式濃縮咖啡臻於完美。而這一切源於熟練，這也是我們全情投入雕琢自己技藝的原因。”
調製意式濃縮咖啡是一門藝術，它要求咖啡師注重飲料的特性。若咖啡師只是機械地完成動作或並未用心，而調製出太淡或是太苦的劣等濃縮咖啡時，那麼星巴克就失去了40年如一日堅守的品牌使命：激發人類的靈感。舒爾茨明白對於一杯咖啡來說，這個使命未免太過崇高，但這卻是商人該做的。我們為平庸的——一雙鞋、一把刀、一杯咖啡——注入新活力，堅信我們所創造的東西有裝點他人生活的潛力——因為，它先點亮了我們的人生。
2008年年初，舒爾茨深切希望人們可以與星巴克重墜愛河，這就是為什麼冒著槍林彈雨般的異議與告誡，他仍義無反顧地暫時關閉美國國內所有門店3小時。他只有一個信念，如果說有比完善咖啡更重要的事，那便是重新煥發員工的激情，這是每個星巴克員工服務顧客的基本要素。而這些舉動意味著星巴克要後退一步，只有這樣才能大步向前。
關閉600家門店
建設一個偉大而持續發展的公司需要有全域性意識，並在關鍵時刻有果斷決策的勇氣。對於星巴克而言，2008年7月，是舒爾茨26年來首次面臨不得不做出抉擇的時刻。
600家門店。
這就是最終決定在美國本土關閉的門店數量，是當初向董事會提出的數目的3倍。舒爾茨將預定關閉門店的名單看了一遍又遍：堪薩斯州的威奇托開張僅一個月的直營店；華盛頓聯邦路那家曾為顧客服務了18年的老店……幾乎每個主要城市都將至少失去一家星巴克門店。
星巴克是根據同店銷售資料來決定要關閉哪些門店的。如果計算出它難以實現應有的收益，甚至在改善運營模式或者經濟形勢走上正軌後，也無法扭虧為盈，就很可能將其關閉。
然而，有一項統計資料讓舒爾茨大為光火。所有待關閉的門店中有70%都是在過去3年中建立的，在激進的成長時期，星巴克竟然開了2300家門店。而這一次，他們將關閉近20%新開的門店！舒爾茨盯著名單上的600家門店，得到一個教訓：如果你把擴大規模看作成功，那麼這種成功必將會失敗。
星巴克增加關閉美國直營店的數量是變革戰略的組成部分。大約關閉600家表現不佳的門店，星巴克為改善長期利潤增長邁出了令人矚目的一步……
2008年7月1日，星期二下午的1點零5分，恰好是太平洋東海岸股市收盤後5分鐘，星巴克釋出了這樣一篇新聞稿。星巴克關閉門店的計劃可以看作公司變革承諾的延伸，但有些人可能會覺得他們在自掘墳墓。
訊息宣佈後6天，也就是7月7日，星巴克的股票跌至52周以來的低點，每股價格為14.95美元。
公司陷入困境，不能簡單地將其歸咎於某個原因或者某些流行文化的漸漸消亡，星巴克即將面臨的考驗以及磨難遠遠沒有這麼簡單。
在全美各地的星巴克門店中，不僅咖啡師擔憂他們所在門店的命運，老顧客也在擔心他們的日常習慣是否會被打破。他們向咖啡師提出了一連串問題，“你們會關閉嗎？”，“什麼時候？”，“你們會做什麼？”，“那我們該去哪喝咖啡？”，但星巴克無法給出答案。
接著，具有諷刺意味的是，不同尋常的事情發生了。那些曾經說星巴克是奢侈品的人，馬上轉投陣營，同顧客和全美各地的社群一起呼籲“拯救我們的星巴克。”
“星巴克不只是咖啡館。”一位積極保護加州奇諾崗門店的女士寫道：你在星巴克會見朋友，在炎熱的夏天為孩子點一些冷飲。你在這裡學習，用電腦工作，閱讀或者僅僅是在舒適的扶手椅上安靜地打發時間。這家星巴克已成為我們小社群的一部分，我們希望盡我們所能幫助它。
“如果是本地的唐恩都樂甜甜圈關閉，會有這麼多人站出來嗎？”《華爾街日報》社論版的副編輯丹尼爾·海寧格這樣寫道，“這是怎麼回事？這不可能只是因為咖啡。”海寧格的文章著實抓住了問題的關鍵，這是因為每家星巴克門店都有著保持微妙與細緻平衡的精神。
2007年，星巴克開始走下坡路。由於過分追求增長，星巴克忽略了公司運營，對公司的核心價值也不再那麼重視了——產品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗；報表越來越好看，但卻越來越不知道自己的使命是什麼。更糟糕的是，經濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。
關鍵抉擇：對各種各樣的建議，舒爾茨根本不予考慮。如果妥協，儘管短期內會有回報，但是卻將漸漸侵蝕品牌的內涵。隨著公司的發展，星巴克必須忠於自己的價值觀，再次對其進行投資，再次專注於曾令他們取得成功的事情，而不是採取權宜之計。
應對策略：舒爾茨重返一線，親自掛帥執行長，捍衛星巴克的夢想。他關閉了瘋狂擴張時期盲目增加的店鋪，砍掉了與主業無關的花哨產品，同時重建夥伴們計程車氣；並在使命、制度和執行層面進行大刀闊斧的正本清源。
策略結果：星巴克2009財年第3季度的業績出乎所有人的意料，實現了自2008年第1季度以來的首次盈利增長。舒爾茨經過一系列有破有立的舉措，讓星巴克終於重新回到最初的軌道，朝著最初的夢想一路向前。
2000年，霍華德·舒爾茨從執行長的位子上退下來，擔任公司主席。隨後幾年裡，星巴克不斷擴建門店，自信心膨脹，股價暴漲。當然，銷售利潤也不斷提高。
直到2007年，這一切停滯了。
2007年，星巴克開始走下坡路。由於過分追求增長，星巴克忽略了公司運營，對公司的核心價值也不再那麼重視。更糟糕的是，經濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。
星巴克存在問題。但關鍵是，如何改正？
在這緊要關頭，舒爾茨毅然決然重返一線，親自掛帥執行長，捍衛星巴克的夢想。他關閉了瘋狂擴張時期盲目增加的店鋪，砍掉了與主業無關的花哨產品，同時重建夥伴們計程車氣，並在使命、制度和執行層面進行大刀闊斧的正本清源。
提升產品質量
2008年2月26日，星期二的下午，星巴克作出了一個非比尋常的決定——同時讓美國的7100家直營門店停業，為咖啡師們提供3小時濃縮咖啡培訓，以確保星巴克的顧客能得到一杯完美的咖啡。
暫時停業的7100家門店貼著相同的告示：
“我們致力於使我們的意式濃縮咖啡臻於完美。而這一切源於熟練，這也是我們全情投入雕琢自己技藝的原因。”
調製意式濃縮咖啡是一門藝術，它要求咖啡師注重飲料的特性。若咖啡師只是機械地完成動作或並未用心，而調製出太淡或是太苦的劣等濃縮咖啡時，那麼星巴克就失去了40年如一日堅守的品牌使命：激發人類的靈感。舒爾茨明白對於一杯咖啡來說，這個使命未免太過崇高，但這卻是商人該做的。我們為平庸的——一雙鞋、一把刀、一杯咖啡——注入新活力，堅信我們所創造的東西有裝點他人生活的潛力——因為，它先點亮了我們的人生。
2008年年初，舒爾茨深切希望人們可以與星巴克重墜愛河，這就是為什麼冒著槍林彈雨般的異議與告誡，他仍義無反顧地暫時關閉美國國內所有門店3小時。他只有一個信念，如果說有比完善咖啡更重要的事，那便是重新煥發員工的激情，這是每個星巴克員工服務顧客的基本要素。而這些舉動意味著星巴克要後退一步，只有這樣才能大步向前。
關閉600家門店
建設一個偉大而持續發展的公司需要有全域性意識，並在關鍵時刻有果斷決策的勇氣。對於星巴克而言，2008年7月，是舒爾茨26年來首次面臨不得不做出抉擇的時刻。
600家門店。
這就是最終決定在美國本土關閉的門店數量，是當初向董事會提出的數目的3倍。舒爾茨將預定關閉門店的名單看了一遍又遍：堪薩斯州的威奇托開張僅一個月的直營店；華盛頓聯邦路那家曾為顧客服務了18年的老店……幾乎每個主要城市都將至少失去一家星巴克門店。
星巴克是根據同店銷售資料來決定要關閉哪些門店的。如果計算出它難以實現應有的收益，甚至在改善運營模式或者經濟形勢走上正軌後，也無法扭虧為盈，就很可能將其關閉。
然而，有一項統計資料讓舒爾茨大為光火。所有待關閉的門店中有70%都是在過去3年中建立的，在激進的成長時期，星巴克竟然開了2300家門店。而這一次，他們將關閉近20%新開的門店！舒爾茨盯著名單上的600家門店，得到一個教訓：如果你把擴大規模看作成功，那麼這種成功必將會失敗。
星巴克增加關閉美國直營店的數量是變革戰略的組成部分。大約關閉600家表現不佳的門店，星巴克為改善長期利潤增長邁出了令人矚目的一步……
2008年7月1日，星期二下午的1點零5分，恰好是太平洋東海岸股市收盤後5分鐘，星巴克釋出了這樣一篇新聞稿。星巴克關閉門店的計劃可以看作公司變革承諾的延伸，但有些人可能會覺得他們在自掘墳墓。
訊息宣佈後6天，也就是7月7日，星巴克的股票跌至52周以來的低點，每股價格為14.95美元。
公司陷入困境，不能簡單地將其歸咎於某個原因或者某些流行文化的漸漸消亡，星巴克即將面臨的考驗以及磨難遠遠沒有這麼簡單。
在全美各地的星巴克門店中，不僅咖啡師擔憂他們所在門店的命運，老顧客也在擔心他們的日常習慣是否會被打破。他們向咖啡師提出了一連串問題，“你們會關閉嗎？”，“什麼時候？”，“你們會做什麼？”，“那我們該去哪喝咖啡？”，但星巴克無法給出答案。
接著，具有諷刺意味的是，不同尋常的事情發生了。那些曾經說星巴克是奢侈品的人，馬上轉投陣營，同顧客和全美各地的社群一起呼籲“拯救我們的星巴克。”
“星巴克不只是咖啡館。”一位積極保護加州奇諾崗門店的女士寫道：你在星巴克會見朋友，在炎熱的夏天為孩子點一些冷飲。你在這裡學習，用電腦工作，閱讀或者僅僅是在舒適的扶手椅上安靜地打發時間。這家星巴克已成為我們小社群的一部分，我們希望盡我們所能幫助它。
“如果是本地的唐恩都樂甜甜圈關閉，會有這麼多人站出來嗎？”《華爾街日報》社論版的副編輯丹尼爾·海寧格這樣寫道，“這是怎麼回事？這不可能只是因為咖啡。”海寧格的文章著實抓住了問題的關鍵，這是因為每家星巴克門店都有著保持微妙與細緻平衡的精神。