首先，薪酬的基本參考數值是國家調研發布的當地最低工資標準為參考資料，結合行業的薪酬，綜合決定出公司最基本的基層框架工資。
薪酬定位大策略分為：領先型，追隨型，成本導向型和混合型
一、定位
以上說的四種定位方式，沒有好壞之分，要結合自身行業特點，公司的可支付能力，以及最重要的公司整體戰略。
1.領先型策略：多見於金融，網際網路，IT行業，高階服務業。
2.追隨型策略：多見於製造業，中低端服務業
3.成本導向性：建築業，低端製造業，簡單，重複性勞作群體。
4.混合型策略：多見於低門檻，低要求，只求業績和產出的行業，如：貿易行業，銷售公司中介行業，裝飾行業等
你是屬於什麼行業？
二、不為人知的技巧
側重點：資源有限，金錢有限，平均分的大鍋飯方式，肯定不能激勵20%的高產員工，也不符合20：80法則
1.通常偏向於密集勞作型的企業，架構層級會比較多，傾向於主管和技術精英；主要衡量的模式是產量績效。
2.偏向於智力型的企業，如：網際網路，諮詢行業，教育行業，研發行業，因為是最扁平的架構，容易偏向於資格認證的人員。知識服務是一個職業人的長年累月的知識累積。
3.全員皆兵的服務性行業，偏向於後勤和管理人員，因為服務質量，取決於你的後勤產品質量，和中高層管理者的服務意識，當然一線員工也重要，但是畢竟並不需要太高的綜合素質。
4.實行混合型薪酬的行業，一定會偏向核心骨幹力量：比如說主管，第一線產值人員，因為公司需要現金流，只有產值人員可以提供。
薪酬肯定搭配績效使用。績效考核一定是需要什麼考什麼。適合就是最好的，不必盲目跟風，也不必自我設檻。
三、關於定位的建議
企業和企業家，履行著一定的社會責任，是一個平臺，企業家則是搭建平臺的人。只有以先幫助員工賺到錢的宗旨，結合自身的可支付能力，才會符合賺取人力資源價值差的光榮使命。
很多中小企業採取的是成本導向型和混合型薪酬機制，表面上是顯性成本的降低，實際上，首先從招聘人員的第一步開始，就已經先失一籌，本身就不太可能獲得頂尖的人才，又加上缺乏激勵的薪酬，實在很難使人奮發向上，對前景充滿渴望，業績是做出來的，省不出來！
企業追求的是持續經營，或者是永續經營。在有條件的情況下儘可能的提高薪酬待遇，留住人才才是企業發展的根本。
也就是要分好錢！
四、薪酬體制不是獨立存在的
很多企業以為實行高薪體制就可以留住人才，實際上只是暫時的，因為並不是每個人都只為賺了錢就滿足。馬斯洛需求認為：生理，安全，社交，尊重和自我實現是逐層往上的，對員工的管理，薪酬管理不是唯一的。
1.與晉升機制搭配
首先是官位是有限的，這是晉升機制，首先應該處理好的問題。比如：裝飾行業的設計師是核心產出人員，可以設定內部三級評級，然後是主管，代經理，經理，代總監和總監，這樣的方式可以直接造就很多的儲備幹部，有人你還怕什麼？
升官發財兩不誤！
2.非物質激勵
公開表揚和書面表揚，平時對員工工作的肯定等等，都是非常好的一種非薪酬模式的激勵模式。
3.福利建設
薪酬框架，附帶的是福利。而福利是很少裝飾公司所重視的，比如一月一次的部門聚餐，公司小郊遊，員工生日，容易被很多企業所忽略。
住宿和伙食，這也是很多企業所不能兼顧的。如果能夠解決這方面的問題，能幫助員工解決很大的後顧之憂，伙食費，實際上是可以從公司員工的基本工資扣除的，您只需要把這方面的成本，加在工資裡面，然後在績效考核裡面體現到產值要求，勢必會產生比較好的效果，而且會良性迴圈。
有舍才會得，有得才有舍，想成為一個頂尖的公司，我們需要有一個好的薪酬體制。
作為老闆，我們也是在做銷售，只不過我們銷售的是一份價值信念，以及一份值得我們一起奮鬥的事業，僅此而已。
實戰羅列，千鈞好文，我是羅鈞文，事業路上，你我挺胸前行。
首先，薪酬的基本參考數值是國家調研發布的當地最低工資標準為參考資料，結合行業的薪酬，綜合決定出公司最基本的基層框架工資。
薪酬定位大策略分為：領先型，追隨型，成本導向型和混合型
一、定位
以上說的四種定位方式，沒有好壞之分，要結合自身行業特點，公司的可支付能力，以及最重要的公司整體戰略。
1.領先型策略：多見於金融，網際網路，IT行業，高階服務業。
2.追隨型策略：多見於製造業，中低端服務業
3.成本導向性：建築業，低端製造業，簡單，重複性勞作群體。
4.混合型策略：多見於低門檻，低要求，只求業績和產出的行業，如：貿易行業，銷售公司中介行業，裝飾行業等
你是屬於什麼行業？
二、不為人知的技巧
側重點：資源有限，金錢有限，平均分的大鍋飯方式，肯定不能激勵20%的高產員工，也不符合20：80法則
1.通常偏向於密集勞作型的企業，架構層級會比較多，傾向於主管和技術精英；主要衡量的模式是產量績效。
2.偏向於智力型的企業，如：網際網路，諮詢行業，教育行業，研發行業，因為是最扁平的架構，容易偏向於資格認證的人員。知識服務是一個職業人的長年累月的知識累積。
3.全員皆兵的服務性行業，偏向於後勤和管理人員，因為服務質量，取決於你的後勤產品質量，和中高層管理者的服務意識，當然一線員工也重要，但是畢竟並不需要太高的綜合素質。
4.實行混合型薪酬的行業，一定會偏向核心骨幹力量：比如說主管，第一線產值人員，因為公司需要現金流，只有產值人員可以提供。
薪酬肯定搭配績效使用。績效考核一定是需要什麼考什麼。適合就是最好的，不必盲目跟風，也不必自我設檻。
三、關於定位的建議
企業和企業家，履行著一定的社會責任，是一個平臺，企業家則是搭建平臺的人。只有以先幫助員工賺到錢的宗旨，結合自身的可支付能力，才會符合賺取人力資源價值差的光榮使命。
很多中小企業採取的是成本導向型和混合型薪酬機制，表面上是顯性成本的降低，實際上，首先從招聘人員的第一步開始，就已經先失一籌，本身就不太可能獲得頂尖的人才，又加上缺乏激勵的薪酬，實在很難使人奮發向上，對前景充滿渴望，業績是做出來的，省不出來！
企業追求的是持續經營，或者是永續經營。在有條件的情況下儘可能的提高薪酬待遇，留住人才才是企業發展的根本。
也就是要分好錢！
四、薪酬體制不是獨立存在的
很多企業以為實行高薪體制就可以留住人才，實際上只是暫時的，因為並不是每個人都只為賺了錢就滿足。馬斯洛需求認為：生理，安全，社交，尊重和自我實現是逐層往上的，對員工的管理，薪酬管理不是唯一的。
1.與晉升機制搭配
首先是官位是有限的，這是晉升機制，首先應該處理好的問題。比如：裝飾行業的設計師是核心產出人員，可以設定內部三級評級，然後是主管，代經理，經理，代總監和總監，這樣的方式可以直接造就很多的儲備幹部，有人你還怕什麼？
升官發財兩不誤！
2.非物質激勵
公開表揚和書面表揚，平時對員工工作的肯定等等，都是非常好的一種非薪酬模式的激勵模式。
3.福利建設
薪酬框架，附帶的是福利。而福利是很少裝飾公司所重視的，比如一月一次的部門聚餐，公司小郊遊，員工生日，容易被很多企業所忽略。
住宿和伙食，這也是很多企業所不能兼顧的。如果能夠解決這方面的問題，能幫助員工解決很大的後顧之憂，伙食費，實際上是可以從公司員工的基本工資扣除的，您只需要把這方面的成本，加在工資裡面，然後在績效考核裡面體現到產值要求，勢必會產生比較好的效果，而且會良性迴圈。
有舍才會得，有得才有舍，想成為一個頂尖的公司，我們需要有一個好的薪酬體制。
作為老闆，我們也是在做銷售，只不過我們銷售的是一份價值信念，以及一份值得我們一起奮鬥的事業，僅此而已。
實戰羅列，千鈞好文，我是羅鈞文，事業路上，你我挺胸前行。