績效管理系統是戰略執行系統，因此能否落地是判斷該系統是否有效的關鍵因素之一，也是很多企業非常關注的話題。那麼如何確保績效管理體系的落地呢？可以從以下幾方面把握: 一、要樹立正確的績效文化和理念 正確的績效理念和文化是確保績效體系落地的思想保障。首先各級管理幹部應將績效融入到日常管理中，將績效視為管理的有效工具，而不是額外的負擔。同時，不能簡單的認為績效管理是人力資源部和企業部的事，要充分認識到績效管理是全員工程、系統工程，各單位負責人及綜合績效管理員是推行績效體系的中堅力量，人力資源部在績效體系設計及推行過程中僅起到組織、指導和監督的作用，不能代替各單位、各崗位來進行績效管理。再者，要充分認識到“平均主義”，“吃大鍋飯”已遠遠不能適應現代企業競爭的要求，要透過公司網站、內部報刊、宣傳欄、典型事件、經驗推廣會等形式設法形成“人人爭上游、人人爭先進”及“做好做壞不一樣”的績效理念。最後，要徹底擯棄為考核而考核的被動局面，績效管理的最終目的是為了增強企業運營效率、發現不足、提升業績。只有大家能自覺將績效體系應用到日常工作中，積極落實績效提升的各項要求，努力充當績效體系實施及最佳化的急先鋒，那麼績效體系才有落地的可能。 二、要充分重視試執行環節 績效管理體系是個不斷完善的系統，不管在設計階段考慮的多麼充分和周全，總會存在或多或少的問題。而這些問題只有透過實踐的檢驗，才能真正暴露出來。為了確保績效結果的公平、公正性，也為了減少因績效體系本身的不足而對結果應用帶來的負面影響，非常有必要進行績效的試執行。透過績效的試執行，能帶來以下好處：
一是能讓考核者與被考核者熟悉績效的制度、流程，為正式實施績效打下良好基礎；
二是能及時發現績效體系設計中存在的問題並及時進行修正，如績效資料能否收集、績效指標的計算方法是否可行、績效的目標值設定是否合理等問題，只有在試執行階段才能真正反映出來；三是能及時發現績效實施的配套制度和流程是否完備、被考核者的資源是否充分以及相應許可權是否足夠等；四是能根據試執行的結果發現績效係數和績效分數的對應關係是否客觀，以有效確保員工的有效激勵。總之，試執行是績效正式開展的前奏，各部門務必高度重視，積極配合。只有把更多的問題解決在試執行階段，那麼正式推行才會更加順暢，績效落地才有保障。 三、要充分重視績效計劃的制定和監控 績效考核表體現公司或部門的要求，重結果。而績效計劃是為確保績效目標達成的具體行動舉措，重過程。只有當結果與過程有效結合，才能真正確保績效的落地和績效目標的實現。否則，僅有考核表而缺乏績效計劃的配合和支援，那麼績效結果只能是“腳踩西瓜皮，滑到哪裡算哪裡”，長期以往，極易形成績效管理的形式化。因此，每位被考核者在簽定績效考核表以後應及時編制績效計劃，明確實現績效目標的舉措、資源支援等，並用績效計劃指導自己的日常工作，按照績效計劃的要求，一步一個腳印往前走。只有這樣，每位被考核者才能及時發現日常工作中存在的問題，並及時進行自查和糾偏。也只有這樣，上級管理者才能對每位被考核者的日常工作進行有效監控。 四、要有充分、有效的績效溝通 績效溝通是績效管理的靈魂。考核者與被考核者之間應就績效指標、指標權重、目標值、評分規則、績效結果等方面進行充分、有效的溝通，達成一致，被考核者才能從內心深入接受考核，並積極主動地完成考核者提出的要求，否則績效落地只能“水中月，鏡中花”。目前有些領導幹部出現了不願溝通、不會溝通或無效溝通的現象，這都會給績效落地帶來很大的隱患。各級管理者應採取“不重形式、重效果”的績效溝通方式，緊緊抓住被考核者的績效考核表和績效計劃，從考核表的下達到績效實現過程的監控到績效結果的應用，將績效溝通貫穿始終。只有透過績效溝通使考核雙方就績效考核表的內容達成一致、為被考核者實現績效目標提供資源及技術支援、對被考核者存在的問題提供指導和幫助，那麼績效管理才能獲得被考核者的認同，否則績效落地無從談起。 五、要不斷創新績效管理模式 績效管理是個“上能通天、下能入地”的管理系統，涉及到公司所有部門和員工，覆蓋面廣，面對的物件也不盡相同，因此很難用一套通用的績效管理模式。這就要求針對不同單位的特點，在績效考核內容、評分方法、結果應用等方面進行創新，以確保績效管理體系的針對性和有效性。比如，對行政系統的一些基層崗位，可能很難從部門KPI中直接分解指?，也很難找到一些符合這些崗位特點的結果性、定量化的指標，如果不進行績效管理模式創新，而一味要求實行KPI考核，那麼考核將不符合這部分員工的工作特點和業績評價，結果自然會適當其反。因此，針對這類崗位特點進行績效管理模式創新就顯得非常重要，比如在考核內容上做些創新，重點考核這類崗位的主要工作和日常行為，重過程、輕結果，只要這類崗位的員工能按時完成主要工作並且日常工作中不犯錯，我們認為績效就是滿足要求的，體現“不求有功，但求無過”的績效創新理念，那麼對這類員工的評價才能更加客觀、公正。所以，績效管理模式創新能使績效管理更具有針對性和有效性，更能體現考核結果的公平、公正性，最終有利於績效的落地實施。 六、要充分重視績效結果的應用 績效結果應用在很大程度上影響到員工對績效管理的重視度，一個缺少績效應用的績效管理系統就猶如火車缺少動力，是不可能順利朝前走的。儘管績效應用的前提是績效結果的相對客觀、公平，但是如果一味強調績效結果的客觀、公正而不去應用，不敢應用，那麼績效落地是不可能實現的。在績效體系執行初期，對績效結果在獎金分配、晉升等方面的應用可以採取逐步小幅掛鉤，循序漸近的方式，至少讓員工感到績效結果在應用，績效好壞對自己或多或少有一些影響，這能在一定程度上引起員工重視，從而推動績效管理系統不斷向前走。 七、要實現績效執行的資訊化 公司的績效管理系統涉及到的資料、資訊是非常龐大的，如果不實現資訊化，確實會給日常的績效管理工作帶來很多的不便，甚至於有些績效資訊的採集不透過資訊化是難於實現的。因此，公司有必要建立資訊化的績效運營平臺。藉助該平臺，可讓績效管理工具的應用更加便捷，方便績效資訊輸入、績效過程監控、績效結果計算、績效結果查詢等。只有方便實用的管理工具才具有生命力，才能真正讓各級管理者接受，也只有這樣績效落地才具備群眾基礎。
績效管理系統是戰略執行系統，因此能否落地是判斷該系統是否有效的關鍵因素之一，也是很多企業非常關注的話題。那麼如何確保績效管理體系的落地呢？可以從以下幾方面把握: 一、要樹立正確的績效文化和理念 正確的績效理念和文化是確保績效體系落地的思想保障。首先各級管理幹部應將績效融入到日常管理中，將績效視為管理的有效工具，而不是額外的負擔。同時，不能簡單的認為績效管理是人力資源部和企業部的事，要充分認識到績效管理是全員工程、系統工程，各單位負責人及綜合績效管理員是推行績效體系的中堅力量，人力資源部在績效體系設計及推行過程中僅起到組織、指導和監督的作用，不能代替各單位、各崗位來進行績效管理。再者，要充分認識到“平均主義”，“吃大鍋飯”已遠遠不能適應現代企業競爭的要求，要透過公司網站、內部報刊、宣傳欄、典型事件、經驗推廣會等形式設法形成“人人爭上游、人人爭先進”及“做好做壞不一樣”的績效理念。最後，要徹底擯棄為考核而考核的被動局面，績效管理的最終目的是為了增強企業運營效率、發現不足、提升業績。只有大家能自覺將績效體系應用到日常工作中，積極落實績效提升的各項要求，努力充當績效體系實施及最佳化的急先鋒，那麼績效體系才有落地的可能。 二、要充分重視試執行環節 績效管理體系是個不斷完善的系統，不管在設計階段考慮的多麼充分和周全，總會存在或多或少的問題。而這些問題只有透過實踐的檢驗，才能真正暴露出來。為了確保績效結果的公平、公正性，也為了減少因績效體系本身的不足而對結果應用帶來的負面影響，非常有必要進行績效的試執行。透過績效的試執行，能帶來以下好處：
一是能讓考核者與被考核者熟悉績效的制度、流程，為正式實施績效打下良好基礎；
二是能及時發現績效體系設計中存在的問題並及時進行修正，如績效資料能否收集、績效指標的計算方法是否可行、績效的目標值設定是否合理等問題，只有在試執行階段才能真正反映出來；三是能及時發現績效實施的配套制度和流程是否完備、被考核者的資源是否充分以及相應許可權是否足夠等；四是能根據試執行的結果發現績效係數和績效分數的對應關係是否客觀，以有效確保員工的有效激勵。總之，試執行是績效正式開展的前奏，各部門務必高度重視，積極配合。只有把更多的問題解決在試執行階段，那麼正式推行才會更加順暢，績效落地才有保障。 三、要充分重視績效計劃的制定和監控 績效考核表體現公司或部門的要求，重結果。而績效計劃是為確保績效目標達成的具體行動舉措，重過程。只有當結果與過程有效結合，才能真正確保績效的落地和績效目標的實現。否則，僅有考核表而缺乏績效計劃的配合和支援，那麼績效結果只能是“腳踩西瓜皮，滑到哪裡算哪裡”，長期以往，極易形成績效管理的形式化。因此，每位被考核者在簽定績效考核表以後應及時編制績效計劃，明確實現績效目標的舉措、資源支援等，並用績效計劃指導自己的日常工作，按照績效計劃的要求，一步一個腳印往前走。只有這樣，每位被考核者才能及時發現日常工作中存在的問題，並及時進行自查和糾偏。也只有這樣，上級管理者才能對每位被考核者的日常工作進行有效監控。 四、要有充分、有效的績效溝通 績效溝通是績效管理的靈魂。考核者與被考核者之間應就績效指標、指標權重、目標值、評分規則、績效結果等方面進行充分、有效的溝通，達成一致，被考核者才能從內心深入接受考核，並積極主動地完成考核者提出的要求，否則績效落地只能“水中月，鏡中花”。目前有些領導幹部出現了不願溝通、不會溝通或無效溝通的現象，這都會給績效落地帶來很大的隱患。各級管理者應採取“不重形式、重效果”的績效溝通方式，緊緊抓住被考核者的績效考核表和績效計劃，從考核表的下達到績效實現過程的監控到績效結果的應用，將績效溝通貫穿始終。只有透過績效溝通使考核雙方就績效考核表的內容達成一致、為被考核者實現績效目標提供資源及技術支援、對被考核者存在的問題提供指導和幫助，那麼績效管理才能獲得被考核者的認同，否則績效落地無從談起。 五、要不斷創新績效管理模式 績效管理是個“上能通天、下能入地”的管理系統，涉及到公司所有部門和員工，覆蓋面廣，面對的物件也不盡相同，因此很難用一套通用的績效管理模式。這就要求針對不同單位的特點，在績效考核內容、評分方法、結果應用等方面進行創新，以確保績效管理體系的針對性和有效性。比如，對行政系統的一些基層崗位，可能很難從部門KPI中直接分解指?，也很難找到一些符合這些崗位特點的結果性、定量化的指標，如果不進行績效管理模式創新，而一味要求實行KPI考核，那麼考核將不符合這部分員工的工作特點和業績評價，結果自然會適當其反。因此，針對這類崗位特點進行績效管理模式創新就顯得非常重要，比如在考核內容上做些創新，重點考核這類崗位的主要工作和日常行為，重過程、輕結果，只要這類崗位的員工能按時完成主要工作並且日常工作中不犯錯，我們認為績效就是滿足要求的，體現“不求有功，但求無過”的績效創新理念，那麼對這類員工的評價才能更加客觀、公正。所以，績效管理模式創新能使績效管理更具有針對性和有效性，更能體現考核結果的公平、公正性，最終有利於績效的落地實施。 六、要充分重視績效結果的應用 績效結果應用在很大程度上影響到員工對績效管理的重視度，一個缺少績效應用的績效管理系統就猶如火車缺少動力，是不可能順利朝前走的。儘管績效應用的前提是績效結果的相對客觀、公平，但是如果一味強調績效結果的客觀、公正而不去應用，不敢應用，那麼績效落地是不可能實現的。在績效體系執行初期，對績效結果在獎金分配、晉升等方面的應用可以採取逐步小幅掛鉤，循序漸近的方式，至少讓員工感到績效結果在應用，績效好壞對自己或多或少有一些影響，這能在一定程度上引起員工重視，從而推動績效管理系統不斷向前走。 七、要實現績效執行的資訊化 公司的績效管理系統涉及到的資料、資訊是非常龐大的，如果不實現資訊化，確實會給日常的績效管理工作帶來很多的不便，甚至於有些績效資訊的採集不透過資訊化是難於實現的。因此，公司有必要建立資訊化的績效運營平臺。藉助該平臺，可讓績效管理工具的應用更加便捷，方便績效資訊輸入、績效過程監控、績效結果計算、績效結果查詢等。只有方便實用的管理工具才具有生命力，才能真正讓各級管理者接受，也只有這樣績效落地才具備群眾基礎。