1、初創期的公司，業務變化快，第二年和第一年模式就可能差別很大。所以我除了關注商業模式的創新與差異，更多關注的是人。VC和PE有所不同，前者關注人多些，後者較多關注商業模式。
2、在賽道和賽車手之間，絕對是賽車手最重要。因為賽道可能會變，好賽車手會尋找新方向。
3、我感覺判斷一個好的創業者，我們一直說有兩點，所謂熱情和理智的結合。
4、什麼叫理智？就是我在創業以前，你自己要做一個判斷，我這個市場能不能成？
5、我感覺有的企業家，可能他就太樂觀了，他忘了，其實當你展現一個商務計劃書給你的風險投資者，你忘了最大的投入不是風險投資者，而是你自己，因為你可能在這個事業上面耗五年六年。
6、最終來講，你的投入最大的可能不是錢，而是時間的成本。
7、你的所謂的理智思考，最後是透過什麼東西來進行展現？透過財務。
8、作為一個企業家來說，我感覺還是應該把心態放得更加平和一點，要從長遠看，需要融資並不是比較自己的資金是不是市場上最多的，而是要看資本效率是不是最高的，千萬不要因為自己的競爭，而亂了自己的陣腳。
9、當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關注和保持敏感的一個數字。
10、第二個數字是單位經濟（unit economics）。比如說， 網際網路 OTA（線上旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。
“初創期企業往往是反木桶理論起作用”
11、如何考察和評估“一把手”的企業家才能呢？我覺得因行業而異。網際網路行業需要極強的對產品的感悟和對使用者體驗的把握；醫療行業可能需要領先的研發能力；媒體行業更需要創意能力和營銷能力。
12、例如王興絕對是產品性的創始人。對產品的重視程度和對產品的認知高度，這是一個CEO最重要的能力。
13、做好使用者體驗並不需要你是技術或程式設計高手，但你必須重視產品和使用者體驗。
14、好的CEO也許沒辦法總結出一個模式出來，但我的經驗的確能告訴我，不好的CEO是什麼樣的。比如在網際網路行業，很多CEO把關注點放在多少人氣和流量上，而忽略了把流量變成營業額，造成公司文化會往這個地方偏離。此外還有缺乏流程管理，也是一些CEO常犯的毛病。
15、在企業初創期，每個“一把手”都不可能是完美的。木桶理論說的是不能有短板，但我更認可反木桶理論，初創期企業往往是反木桶理論起作用。不管“一把手”還是團隊，不可能什麼都強。與其全才，不如專才。
16、空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。
17、我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麼多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或諮詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。
18、如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。
180天以內建立口碑和使用者基礎
19、作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這裡有戰略的選擇問題。
20、美國最近五年、十年崛起的公司，從推特到LinkedIn，這些公司發展當中有一個非常有意思的現象，幾乎每一個垂直的行業，一般很快形成一家獨大的公司。為什麼沒有創業者模仿這些領先的企業？我的美國朋友告訴我，總結為180天的現象。
21、一個公司當你的產品釋出以後，在180天以內因為你的競爭對手還沒來得及反應，你很快建立自己的口碑和使用者基礎，於是在那個行業當中，競爭對手已經很難趕超了。
22、180天現象的背後是什麼？首先，產品必須是原創的，必須是那個創業者根據自己對市場的獨特理解，產生具有非常大的市場差異化的產品和應用，這些產品和應用是今天大公司還沒有想到的，這種180天的現象是網際網路領域一種非常特殊的狀況。
23、對於風險投資來講，它的意義就是，能夠在早期，可能去投一些，甚至從某種意義上來講，看上去好像有點叛道離經的企業，但是這些企業最終是對傳統行業的一個否定、一種創新的模型。
24、我嘗試去尋找好的機會，但通常我不是第一個嘗試的人。我們也做天使，但不是紅杉的主要產品。
25、我們會選擇那種擴張性和和伸縮性很大的企業。有公司可能會說，我們現金流不錯。但是商業模型會不會很持久？成長性如何？另外還要看，高速成長是長期現象、還是短期現象？3-4年之後市場會不會可能出現惡性競爭，最後誰都沒錢賺？
26、我們去了解“今日頭條”的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此後我們意識到他們產品的技術優勢，就在後面的輪次投資了他們。
“創業者背後的創業者”
27、我們投資一個早期企業，說實話，如果你要說我們整體的投入，資金和非資金比例多少，我認為我們投入的非資金部分，遠遠超過資金部分。
28、好的投資者不是所謂金融從業人員，而應該是（被投）企業的深度參與者。有人問我們為什麼眼光很好，其實投資眼光之外還有一個很重要的工作，就是投資後花時間幫助企業成長。比如幫他找合作伙伴，討論戰略。
29、投資人跟創業者的角色其實是相似的。紅杉有一個基金定位，叫“創業者背後的創業者”。
30、如果開車的司機是創業者，我們就是旁邊看地圖的，幫他避免可能碰到的問題。躺在那邊休息或看風景是不行的，因為一路上還是會有很多挑戰。我們還是希望能更積極點。
1、初創期的公司，業務變化快，第二年和第一年模式就可能差別很大。所以我除了關注商業模式的創新與差異，更多關注的是人。VC和PE有所不同，前者關注人多些，後者較多關注商業模式。
2、在賽道和賽車手之間，絕對是賽車手最重要。因為賽道可能會變，好賽車手會尋找新方向。
3、我感覺判斷一個好的創業者，我們一直說有兩點，所謂熱情和理智的結合。
4、什麼叫理智？就是我在創業以前，你自己要做一個判斷，我這個市場能不能成？
5、我感覺有的企業家，可能他就太樂觀了，他忘了，其實當你展現一個商務計劃書給你的風險投資者，你忘了最大的投入不是風險投資者，而是你自己，因為你可能在這個事業上面耗五年六年。
6、最終來講，你的投入最大的可能不是錢，而是時間的成本。
7、你的所謂的理智思考，最後是透過什麼東西來進行展現？透過財務。
8、作為一個企業家來說，我感覺還是應該把心態放得更加平和一點，要從長遠看，需要融資並不是比較自己的資金是不是市場上最多的，而是要看資本效率是不是最高的，千萬不要因為自己的競爭，而亂了自己的陣腳。
9、當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關注和保持敏感的一個數字。
10、第二個數字是單位經濟（unit economics）。比如說， 網際網路 OTA（線上旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。
“初創期企業往往是反木桶理論起作用”
11、如何考察和評估“一把手”的企業家才能呢？我覺得因行業而異。網際網路行業需要極強的對產品的感悟和對使用者體驗的把握；醫療行業可能需要領先的研發能力；媒體行業更需要創意能力和營銷能力。
12、例如王興絕對是產品性的創始人。對產品的重視程度和對產品的認知高度，這是一個CEO最重要的能力。
13、做好使用者體驗並不需要你是技術或程式設計高手，但你必須重視產品和使用者體驗。
14、好的CEO也許沒辦法總結出一個模式出來，但我的經驗的確能告訴我，不好的CEO是什麼樣的。比如在網際網路行業，很多CEO把關注點放在多少人氣和流量上，而忽略了把流量變成營業額，造成公司文化會往這個地方偏離。此外還有缺乏流程管理，也是一些CEO常犯的毛病。
15、在企業初創期，每個“一把手”都不可能是完美的。木桶理論說的是不能有短板，但我更認可反木桶理論，初創期企業往往是反木桶理論起作用。不管“一把手”還是團隊，不可能什麼都強。與其全才，不如專才。
16、空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。
17、我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麼多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或諮詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。
18、如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。
180天以內建立口碑和使用者基礎
19、作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這裡有戰略的選擇問題。
20、美國最近五年、十年崛起的公司，從推特到LinkedIn，這些公司發展當中有一個非常有意思的現象，幾乎每一個垂直的行業，一般很快形成一家獨大的公司。為什麼沒有創業者模仿這些領先的企業？我的美國朋友告訴我，總結為180天的現象。
21、一個公司當你的產品釋出以後，在180天以內因為你的競爭對手還沒來得及反應，你很快建立自己的口碑和使用者基礎，於是在那個行業當中，競爭對手已經很難趕超了。
22、180天現象的背後是什麼？首先，產品必須是原創的，必須是那個創業者根據自己對市場的獨特理解，產生具有非常大的市場差異化的產品和應用，這些產品和應用是今天大公司還沒有想到的，這種180天的現象是網際網路領域一種非常特殊的狀況。
23、對於風險投資來講，它的意義就是，能夠在早期，可能去投一些，甚至從某種意義上來講，看上去好像有點叛道離經的企業，但是這些企業最終是對傳統行業的一個否定、一種創新的模型。
24、我嘗試去尋找好的機會，但通常我不是第一個嘗試的人。我們也做天使，但不是紅杉的主要產品。
25、我們會選擇那種擴張性和和伸縮性很大的企業。有公司可能會說，我們現金流不錯。但是商業模型會不會很持久？成長性如何？另外還要看，高速成長是長期現象、還是短期現象？3-4年之後市場會不會可能出現惡性競爭，最後誰都沒錢賺？
26、我們去了解“今日頭條”的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此後我們意識到他們產品的技術優勢，就在後面的輪次投資了他們。
“創業者背後的創業者”
27、我們投資一個早期企業，說實話，如果你要說我們整體的投入，資金和非資金比例多少，我認為我們投入的非資金部分，遠遠超過資金部分。
28、好的投資者不是所謂金融從業人員，而應該是（被投）企業的深度參與者。有人問我們為什麼眼光很好，其實投資眼光之外還有一個很重要的工作，就是投資後花時間幫助企業成長。比如幫他找合作伙伴，討論戰略。
29、投資人跟創業者的角色其實是相似的。紅杉有一個基金定位，叫“創業者背後的創業者”。
30、如果開車的司機是創業者，我們就是旁邊看地圖的，幫他避免可能碰到的問題。躺在那邊休息或看風景是不行的，因為一路上還是會有很多挑戰。我們還是希望能更積極點。