阿里考核企業文化價值觀的背景：
2000年，公司成立一年已有100多人。我們開始覺得僅靠以前的默契很多問題無法解決。阿里巴巴原來好的做法、理念和思想，如果單靠口口相傳是無法持續和複製的。
彭蕾相信那些美好能重新生長出來，而她要做的是：“讓制度和體系裡面都有心靈的東西在，而不只是頭腦的一個產物。”
“一個好的公司裡有種愛在流動。”彭蕾回憶起年初美國考察的感受。
在阿里巴巴高管們此次參訪的所有公司中，星巴克無疑是最令他們感動的。雖然金融危機下星巴克不得不關店裁員，但公司創始人霍華德·舒爾茨的慈悲和大愛依舊讓彭蕾認為這是一家了不起的公司。
“星巴克的每家店都像是個家庭。他們員工之間的眼神就像我們在湖畔花園創業時一樣，不像是工作的拍檔，更像是兄弟姐妹。”在星巴克的感動更讓彭蕾堅定了阿里巴巴如何看人和走什麼樣的道路。
在阿里巴巴，彭蕾扮演的角色很特別。馬雲和其他的Quattroporte像是率兵打仗的將軍元帥，而她更像個“守護者”——“我看護著這一群人以及凝聚他們的那種力量。”
阿里巴巴的成功，不僅僅因為馬雲有一個偉大的目標和理想，也因為馬雲有一支具有高強執行力的團隊。
“公司的核心競爭力在於人才，而人才的核心競爭力在於藝術的處理。你的想法別人都可以複製，但關係的密切程度別人複製不了，招聘員工、培訓員工的藝術複製不了。”馬雲說。
文化是阿里巴巴最獨特的地方，我們一直把文化作為整個公司基因，就是我們的DNA。——金建杭
如果企業是人的身體，企業文化就像是人的免疫力。有了免疫力，就是不吃藥也不會生病。——王濤
許多公司都提使命感、價值觀，但價值觀很容易流於形式，最終企業文化成了牆上的文化。阿里巴巴企業文化生生不息的“秘訣”在於：虛事實做，實事虛做。——曾鳴阿里巴巴集團總參謀長
如何將企業文化這個“虛事”實實在在地做起來的
企業文化是很虛的。如果沒有行動，沒有可感知的東西，每個人都不知道怎麼做，最終只會是牆上文化。
阿里巴巴“虛事實做”最狠的一個做法，就是在2003年把價值觀和績效考核結合起來。阿里巴巴集團的價值觀“六脈神劍”，包括現在各個子公司的“子橙文化”，都有非常明確的行為描述。
比如什麼是團隊合作？團隊合作有一條就是決策前充分發表意見，決策後言行上堅決執行。如果沒有具體的行為描述，就會像很多公司，開會時沒意見，會後牢騷滿腹，無法保證整個團隊的執行力。每一條價值觀，包括後來對領導力的解釋——“九陽真經”，都有非常實在的行為描述。
公司內部還有很多組織和活動都很實在，每個員工都可以參與其中，比如“週年慶”、“阿里日”。透過這些活動員工們可以看到，我們講的價值觀到底是什麼？比如“非典”事件，這雖不是我們策劃的活動，但我們發現裡面有很多行為非常自然地和我們的價值觀聯絡起來。在每次活動後，我們會和員工、客戶交流，把具體的行動和價值觀做連結。
如何在HR道路上前行，彭蕾提出做好HR三原則
第一，要做“真正”的HR。
“真”是真誠，“正”是正直。做HR最怕把自己搞得像個職業經理人：流程——制度——原則，一點人情味都沒有。我的理想是要找到一個觸動心靈的方式來幫助個人成長。透過個人成長帶動團隊成長，再透過團隊成長帶動整個集團成長。這和儒家思想裡的修身、齊家、治國、平天下一樣。我們需要有心靈的HR。
做HR最基本的要求是正直。HR會接觸到很多敏感的資訊，如果你把自己的情緒放在工作裡，你就根本不適合做HR。
第二，要平衡不要折中，要原則不要偏執。
HR是在做一件很藝術的工作。很多時候需要尋找平衡，這就要求HR超越技術，有胸懷和成熟度，以及對事物認知的穿透力。另外，在工作中有很多原則性的東西。我們要追求原則，但決不能被原則牽著走。
第三，要知其然，更要知其所以然。
首先，HR要透過現象看本質。如果HR不去探索追問，就很容易被一些細節或表面的東西牽著走，做出草率的決定。HR要用看透一步的方式去了解工作和員工。
其次，做溝通時，HR要多講一些，要讓溝通的人知道更多背景資訊。很多矛盾的產生，不是因為事情本身，而是大家沒有得到充分的資訊。溝通到位，很多衝突和矛盾可以避免。
阿里巴巴價值觀考核
一、阿里巴巴六大核心價值觀——六脈神劍
（1）內容
客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業
（2）理解
客戶第一：客戶是衣食父母
團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事
擁抱變化：迎接變化，勇於創新
誠信：誠實正直，言行坦蕩
激情：樂觀向上，永不放棄
敬業：專業執著，精益求精
二、阿里巴巴價值觀考核細則
（1）價值觀考核內容及評價標準
2）考核說明
① 員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據，說明具體的例項；
② 如果不能達到 1 分的標準，允許以 0 分表示；
④ 小數點後可以出現 0.5 分；
⑤ 如果被評估員工某項分數為 0 分、0.5 分或者達到 4 分（含）以上，經理必須註明事由。
（3）考核週期及程式
① 每季度考評一次，其中價值觀考核部分佔員工綜合考評分的 50%；
② 員工先按照 30 條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經理進行評價；
改進方向。
（4）評分結果等級說明
① 優秀 27—30 分
② 良好 23—26 分
④ 不合格 0—18 分
（5）價值觀評分結果的運用
① 價值觀得分在合格及以上等級者，不影響綜合評分數，但要指出價值觀改進方向；
② 價值觀得分為不合格者，無資格參與績效評定，獎金全額扣除；
三、關於公司借鑑阿里巴巴價值觀考核的幾點看法
（1）公司核心價值觀的精煉
精煉公司價值觀，以便形成深入淺出的認識和理解。
（2）正確制定價值規則
明確價值觀考核的細則，制定員工行為規範準則，告訴員工什麼是正確的做事方式和態度，什麼是錯誤的做事方式和態度，以此強化認同感。
（3）價值觀同化是一個持續的過程
價值觀落地是員工對價值觀認知、認同、承諾、行為化的過程，是一個長期性的過程，是價值觀成為習慣的過程，價值觀體系需要不斷的重建和完善，形成全體員工的共同願景。
阿里考核企業文化價值觀的背景：
2000年，公司成立一年已有100多人。我們開始覺得僅靠以前的默契很多問題無法解決。阿里巴巴原來好的做法、理念和思想，如果單靠口口相傳是無法持續和複製的。
彭蕾相信那些美好能重新生長出來，而她要做的是：“讓制度和體系裡面都有心靈的東西在，而不只是頭腦的一個產物。”
“一個好的公司裡有種愛在流動。”彭蕾回憶起年初美國考察的感受。
在阿里巴巴高管們此次參訪的所有公司中，星巴克無疑是最令他們感動的。雖然金融危機下星巴克不得不關店裁員，但公司創始人霍華德·舒爾茨的慈悲和大愛依舊讓彭蕾認為這是一家了不起的公司。
“星巴克的每家店都像是個家庭。他們員工之間的眼神就像我們在湖畔花園創業時一樣，不像是工作的拍檔，更像是兄弟姐妹。”在星巴克的感動更讓彭蕾堅定了阿里巴巴如何看人和走什麼樣的道路。
在阿里巴巴，彭蕾扮演的角色很特別。馬雲和其他的Quattroporte像是率兵打仗的將軍元帥，而她更像個“守護者”——“我看護著這一群人以及凝聚他們的那種力量。”
阿里巴巴的成功，不僅僅因為馬雲有一個偉大的目標和理想，也因為馬雲有一支具有高強執行力的團隊。
“公司的核心競爭力在於人才，而人才的核心競爭力在於藝術的處理。你的想法別人都可以複製，但關係的密切程度別人複製不了，招聘員工、培訓員工的藝術複製不了。”馬雲說。
文化是阿里巴巴最獨特的地方，我們一直把文化作為整個公司基因，就是我們的DNA。——金建杭
如果企業是人的身體，企業文化就像是人的免疫力。有了免疫力，就是不吃藥也不會生病。——王濤
許多公司都提使命感、價值觀，但價值觀很容易流於形式，最終企業文化成了牆上的文化。阿里巴巴企業文化生生不息的“秘訣”在於：虛事實做，實事虛做。——曾鳴阿里巴巴集團總參謀長
如何將企業文化這個“虛事”實實在在地做起來的
企業文化是很虛的。如果沒有行動，沒有可感知的東西，每個人都不知道怎麼做，最終只會是牆上文化。
阿里巴巴“虛事實做”最狠的一個做法，就是在2003年把價值觀和績效考核結合起來。阿里巴巴集團的價值觀“六脈神劍”，包括現在各個子公司的“子橙文化”，都有非常明確的行為描述。
比如什麼是團隊合作？團隊合作有一條就是決策前充分發表意見，決策後言行上堅決執行。如果沒有具體的行為描述，就會像很多公司，開會時沒意見，會後牢騷滿腹，無法保證整個團隊的執行力。每一條價值觀，包括後來對領導力的解釋——“九陽真經”，都有非常實在的行為描述。
公司內部還有很多組織和活動都很實在，每個員工都可以參與其中，比如“週年慶”、“阿里日”。透過這些活動員工們可以看到，我們講的價值觀到底是什麼？比如“非典”事件，這雖不是我們策劃的活動，但我們發現裡面有很多行為非常自然地和我們的價值觀聯絡起來。在每次活動後，我們會和員工、客戶交流，把具體的行動和價值觀做連結。
如何在HR道路上前行，彭蕾提出做好HR三原則
第一，要做“真正”的HR。
“真”是真誠，“正”是正直。做HR最怕把自己搞得像個職業經理人：流程——制度——原則，一點人情味都沒有。我的理想是要找到一個觸動心靈的方式來幫助個人成長。透過個人成長帶動團隊成長，再透過團隊成長帶動整個集團成長。這和儒家思想裡的修身、齊家、治國、平天下一樣。我們需要有心靈的HR。
做HR最基本的要求是正直。HR會接觸到很多敏感的資訊，如果你把自己的情緒放在工作裡，你就根本不適合做HR。
第二，要平衡不要折中，要原則不要偏執。
HR是在做一件很藝術的工作。很多時候需要尋找平衡，這就要求HR超越技術，有胸懷和成熟度，以及對事物認知的穿透力。另外，在工作中有很多原則性的東西。我們要追求原則，但決不能被原則牽著走。
第三，要知其然，更要知其所以然。
首先，HR要透過現象看本質。如果HR不去探索追問，就很容易被一些細節或表面的東西牽著走，做出草率的決定。HR要用看透一步的方式去了解工作和員工。
其次，做溝通時，HR要多講一些，要讓溝通的人知道更多背景資訊。很多矛盾的產生，不是因為事情本身，而是大家沒有得到充分的資訊。溝通到位，很多衝突和矛盾可以避免。
阿里巴巴價值觀考核
一、阿里巴巴六大核心價值觀——六脈神劍
（1）內容
客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業
（2）理解
客戶第一：客戶是衣食父母
團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事
擁抱變化：迎接變化，勇於創新
誠信：誠實正直，言行坦蕩
激情：樂觀向上，永不放棄
敬業：專業執著，精益求精
二、阿里巴巴價值觀考核細則
（1）價值觀考核內容及評價標準
2）考核說明
① 員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據，說明具體的例項；
② 如果不能達到 1 分的標準，允許以 0 分表示；
④ 小數點後可以出現 0.5 分；
⑤ 如果被評估員工某項分數為 0 分、0.5 分或者達到 4 分（含）以上，經理必須註明事由。
（3）考核週期及程式
① 每季度考評一次，其中價值觀考核部分佔員工綜合考評分的 50%；
② 員工先按照 30 條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經理進行評價；
改進方向。
（4）評分結果等級說明
① 優秀 27—30 分
② 良好 23—26 分
④ 不合格 0—18 分
（5）價值觀評分結果的運用
① 價值觀得分在合格及以上等級者，不影響綜合評分數，但要指出價值觀改進方向；
② 價值觀得分為不合格者，無資格參與績效評定，獎金全額扣除；
三、關於公司借鑑阿里巴巴價值觀考核的幾點看法
（1）公司核心價值觀的精煉
精煉公司價值觀，以便形成深入淺出的認識和理解。
（2）正確制定價值規則
明確價值觀考核的細則，制定員工行為規範準則，告訴員工什麼是正確的做事方式和態度，什麼是錯誤的做事方式和態度，以此強化認同感。
（3）價值觀同化是一個持續的過程
價值觀落地是員工對價值觀認知、認同、承諾、行為化的過程，是一個長期性的過程，是價值觀成為習慣的過程，價值觀體系需要不斷的重建和完善，形成全體員工的共同願景。