創業6年，我們在健身房領域跑通了一個模式，建立了數智中臺並開放，我們的合夥人門店90%以上能做到24個月回本。”9月11日，在由《中國企業家》雜誌社主辦的2021（第二十一屆）中國企業未來之星年會上，樂刻運動創始人、CEO韓偉講道。
做生意的底層邏輯是非常重要的。在2015年韓偉進入健身行業之前，中國沒有一家估值百億的健身公司，也沒有一家連鎖上市的健身公司，在韓偉看來，根本原因在於，健身房行業還在用很傳統的方式在做，未被數智化改造。
從阿里巴巴離職後，韓偉改變了行業裡一直堅持的“重銷售輕運營”、“重銷售輕服務”的粗放式發展模式，推出“使用者導向”、可以辦月卡、智慧化的小型健身房，同時，在利益分配上，把利潤大頭留給健身教練，激發他們的產能。在這一模式跑通之後，韓偉開始將一整套基於產業網際網路的方法論，賦能給更多的傳統商業健身房。
在此次未來之星年會上，韓偉也第一次分享自己創業踩過的坑：“2018年，隨著公司業務的迅速發展，我們開店開得有點膨脹，在供應鏈不齊的情況下去開店，造成了一二十家門店虧損，還好我們迅速調整，這曾給我們帶來最大的業務損失。”
此外，韓偉認為，區分公司好壞的標準很簡單：即是否降低了社會供應成本，是否提升了運營者的效率或者是產能效率，是否讓使用者體驗更完善。哪怕表面做得再好，只要違背了原則都是有泡沫的企業。
以下為韓偉在2021（第二十一屆）中國企業未來之星年會上的分享，經《中國企業家》整理編輯，有刪節：
用產業網際網路思維、數智化改造
樂刻一開始進入健身產業時，中國健身產業幾乎沒有過百億的公司，也沒有連鎖上市的公司。
我們覺得這個行業需要被數智化改造，其實我沒有做過健身房，也沒有做過線下產業，我們想用網際網路的方式去改變它，結果8個月做到中國健身房產業鏈的第一，五年做成世界第五，今年能夠做成健身房世界第一。
為什麼？因為原先這個產業是用紙和筆在運算，而樂刻用的是產業網際網路的思維。
什麼是產業網際網路？產業網際網路是用數智化進行產融銷的匹配。1.0的階段，以王府井為例，我們線上下進行交易；2.0階段，我們把交易搬到線上去做。當消費網際網路做到極致之後我們要轉成產業網際網路，也就是3.0階段，用資料中臺調節人、貨、場的三環。
產業網際網路是比消費網際網路再往後深一步，要調節場端的產能匹配，這是我們對產業網際網路的理解，產業網際網路底層上不是SaaS，是供給改革，消費網際網路把所有的貨品和消費者進行匹配關係，但是產業網際網路調整生產成本供價，調節到產能端。
所以從底層理解產業網際網路要涵蓋消費網際網路，消費網際網路從市場到C端，產業網際網路從B端到市場端，從市場端到C端是全鏈條的。產業網際網路涵蓋消費網際網路，調節產能。
長期主義在產業網際網路領域是對產能的敬畏。調產能是非常複雜的活，BAT巨頭包括很多大公司都在做，比如生鮮，但生鮮供應鏈非常長，難度非常大。還有房產領域，貝殼、鏈家和愛屋吉屋，他們走了完全不同的路線。不同的公司都在做產能調節，看起來都是給消費者提供方便，但實際上是不同的路線，包括組織升級。
今天我們是在一個組織變革的年代，傳統力學到了量子力學，這要求我們一定要迭代突破和創新，要在不確定性當中尋求突破。
我們今天必須突破它才有可能在3.0的產業網際網路當中建立新型的組織，一個組織的根本是要創造社會價值，這是對經濟學和管理學底層的一個顛覆。
今天我們一定要想明白組織的本質，要讓企業更多賺錢回報股東，讓中國0.8%的健身房人口變成30%，像美國一樣發達，所以我們不再是低價賣多年卡，可以賣月卡，健身房不再高門檻，利益分配上，把大頭給教練，刺激教練的產能。
這一塊在國外有非常大的顛覆，當我們以社會價值本質服務使用者的時候，我們不是要做公益或者是慈善機構，而是在此前提下實現公司商業價值。
這就牽扯到未來組織形態會是什麼樣？曾鳴在智慧製造當中提到認為是S2B2C，一個小作坊、小組織到一箇中型組織再到一個大組織，最後發展形態是一個超級敏捷的大象嗎？可能不是，所有企業S端功能被抽離出來，由S端賦能B端，S端加上B端一起服務C，這樣就是一個S2B2C的組成模型。
但是這裡我也同意很多人把S2B2C當中的S理解為SaaS，其實和SaaS無關，今天衛哲提到S端的三個特徵，高毛利、高增長、現金流，我們以這樣一個標準來看很多SaaS公司只是一個智慧軟體或者是ERP而已，是對一個環節進行最佳化，而S端是全鏈條組織同步最佳化和改革。
找冰最薄的地方深入
底層邏輯之外，賦能一定要基於方法論和好學生討論，好的方法論，碰到一個壞學生，天天曠課，再好的授課老師、再好的方法論，學生也沒有收益。按照國外的討論，賦能改造在出行、住宿和應用健康三個領域可能會成功。
出行就是用資料打通消費者和車、司機這兩方面的匹配；住宿，是消費者、房東、房源結合在一起；健康領域的人貨場，就是消費者、教練以及健身房或其他場館。
產業賦能並非在當前所有領域都可以獲得直接效果的，這可能是需要找冰最薄的地方，要找到適合改造的領域。
中國網際網路發展這二十年經歷了很多，共享經濟出來後，一堆人說自己是共享，新消費出來後，很多人都說自己是新消費。但我創業這六年多，也經常聽到估值10億美元的公司出事了。
其實區分公司好壞的標準很簡單：是否降低了社會供應成本，是否提升了運營者的效率或者是產能效率，是否讓使用者體驗更完善，哪怕表面做得再好，違背了原則都是泡沫的企業。
長期主義還是堅持產能供給的敬畏，這一點是我們要反覆強調的，改造任何一個產業其實都是非常難的。
樂刻在做的，就是構建了一個數據中臺，之前一直是維持著百人以上的體量，現在可能技術部的人員體量超過網際網路公司的體量，因為資料中臺去做通常可以拿到效率，讓他們做盈利。
我們推出了月付、24小時、智慧化的健身房，模式完全跑通了，完全知道方法論了，我們的合夥人門店90%以上能做到24個月回本，這是在現在商業當中非常卓越的業績了。
我們把這塊能力向傳統商業健身房敞開，讓他們從負反饋鏈條變成正反饋鏈條。現在可以把這個資料中臺向居家場景去開啟，我們希望讓消費者在家裡的客廳裡面也可以變成健身房場景，有課件在家裡就可以完成訓練。
在資料中心的S端，我們構建研訓中心，建立一致的能力，把服務產品切到線上交易流，而在此前網際網路發展的過程中只是把標品在線上做交易流。
我們一直秉承產業網際網路邏輯，而不是單純門店端結合體連鎖店，這是這幾年發展能夠活下來，活得還不錯，沒有倒閉的一個底層邏輯。
創業6年，我們在健身房領域跑通了一個模式，建立了數智中臺並開放，我們的合夥人門店90%以上能做到24個月回本。”9月11日，在由《中國企業家》雜誌社主辦的2021（第二十一屆）中國企業未來之星年會上，樂刻運動創始人、CEO韓偉講道。
做生意的底層邏輯是非常重要的。在2015年韓偉進入健身行業之前，中國沒有一家估值百億的健身公司，也沒有一家連鎖上市的健身公司，在韓偉看來，根本原因在於，健身房行業還在用很傳統的方式在做，未被數智化改造。
從阿里巴巴離職後，韓偉改變了行業裡一直堅持的“重銷售輕運營”、“重銷售輕服務”的粗放式發展模式，推出“使用者導向”、可以辦月卡、智慧化的小型健身房，同時，在利益分配上，把利潤大頭留給健身教練，激發他們的產能。在這一模式跑通之後，韓偉開始將一整套基於產業網際網路的方法論，賦能給更多的傳統商業健身房。
在此次未來之星年會上，韓偉也第一次分享自己創業踩過的坑：“2018年，隨著公司業務的迅速發展，我們開店開得有點膨脹，在供應鏈不齊的情況下去開店，造成了一二十家門店虧損，還好我們迅速調整，這曾給我們帶來最大的業務損失。”
此外，韓偉認為，區分公司好壞的標準很簡單：即是否降低了社會供應成本，是否提升了運營者的效率或者是產能效率，是否讓使用者體驗更完善。哪怕表面做得再好，只要違背了原則都是有泡沫的企業。
以下為韓偉在2021（第二十一屆）中國企業未來之星年會上的分享，經《中國企業家》整理編輯，有刪節：
用產業網際網路思維、數智化改造
樂刻一開始進入健身產業時，中國健身產業幾乎沒有過百億的公司，也沒有連鎖上市的公司。
我們覺得這個行業需要被數智化改造，其實我沒有做過健身房，也沒有做過線下產業，我們想用網際網路的方式去改變它，結果8個月做到中國健身房產業鏈的第一，五年做成世界第五，今年能夠做成健身房世界第一。
為什麼？因為原先這個產業是用紙和筆在運算，而樂刻用的是產業網際網路的思維。
什麼是產業網際網路？產業網際網路是用數智化進行產融銷的匹配。1.0的階段，以王府井為例，我們線上下進行交易；2.0階段，我們把交易搬到線上去做。當消費網際網路做到極致之後我們要轉成產業網際網路，也就是3.0階段，用資料中臺調節人、貨、場的三環。
產業網際網路是比消費網際網路再往後深一步，要調節場端的產能匹配，這是我們對產業網際網路的理解，產業網際網路底層上不是SaaS，是供給改革，消費網際網路把所有的貨品和消費者進行匹配關係，但是產業網際網路調整生產成本供價，調節到產能端。
所以從底層理解產業網際網路要涵蓋消費網際網路，消費網際網路從市場到C端，產業網際網路從B端到市場端，從市場端到C端是全鏈條的。產業網際網路涵蓋消費網際網路，調節產能。
長期主義在產業網際網路領域是對產能的敬畏。調產能是非常複雜的活，BAT巨頭包括很多大公司都在做，比如生鮮，但生鮮供應鏈非常長，難度非常大。還有房產領域，貝殼、鏈家和愛屋吉屋，他們走了完全不同的路線。不同的公司都在做產能調節，看起來都是給消費者提供方便，但實際上是不同的路線，包括組織升級。
今天我們是在一個組織變革的年代，傳統力學到了量子力學，這要求我們一定要迭代突破和創新，要在不確定性當中尋求突破。
我們今天必須突破它才有可能在3.0的產業網際網路當中建立新型的組織，一個組織的根本是要創造社會價值，這是對經濟學和管理學底層的一個顛覆。
今天我們一定要想明白組織的本質，要讓企業更多賺錢回報股東，讓中國0.8%的健身房人口變成30%，像美國一樣發達，所以我們不再是低價賣多年卡，可以賣月卡，健身房不再高門檻，利益分配上，把大頭給教練，刺激教練的產能。
這一塊在國外有非常大的顛覆，當我們以社會價值本質服務使用者的時候，我們不是要做公益或者是慈善機構，而是在此前提下實現公司商業價值。
這就牽扯到未來組織形態會是什麼樣？曾鳴在智慧製造當中提到認為是S2B2C，一個小作坊、小組織到一箇中型組織再到一個大組織，最後發展形態是一個超級敏捷的大象嗎？可能不是，所有企業S端功能被抽離出來，由S端賦能B端，S端加上B端一起服務C，這樣就是一個S2B2C的組成模型。
但是這裡我也同意很多人把S2B2C當中的S理解為SaaS，其實和SaaS無關，今天衛哲提到S端的三個特徵，高毛利、高增長、現金流，我們以這樣一個標準來看很多SaaS公司只是一個智慧軟體或者是ERP而已，是對一個環節進行最佳化，而S端是全鏈條組織同步最佳化和改革。
找冰最薄的地方深入
底層邏輯之外，賦能一定要基於方法論和好學生討論，好的方法論，碰到一個壞學生，天天曠課，再好的授課老師、再好的方法論，學生也沒有收益。按照國外的討論，賦能改造在出行、住宿和應用健康三個領域可能會成功。
出行就是用資料打通消費者和車、司機這兩方面的匹配；住宿，是消費者、房東、房源結合在一起；健康領域的人貨場，就是消費者、教練以及健身房或其他場館。
產業賦能並非在當前所有領域都可以獲得直接效果的，這可能是需要找冰最薄的地方，要找到適合改造的領域。
中國網際網路發展這二十年經歷了很多，共享經濟出來後，一堆人說自己是共享，新消費出來後，很多人都說自己是新消費。但我創業這六年多，也經常聽到估值10億美元的公司出事了。
其實區分公司好壞的標準很簡單：是否降低了社會供應成本，是否提升了運營者的效率或者是產能效率，是否讓使用者體驗更完善，哪怕表面做得再好，違背了原則都是泡沫的企業。
長期主義還是堅持產能供給的敬畏，這一點是我們要反覆強調的，改造任何一個產業其實都是非常難的。
樂刻在做的，就是構建了一個數據中臺，之前一直是維持著百人以上的體量，現在可能技術部的人員體量超過網際網路公司的體量，因為資料中臺去做通常可以拿到效率，讓他們做盈利。
我們推出了月付、24小時、智慧化的健身房，模式完全跑通了，完全知道方法論了，我們的合夥人門店90%以上能做到24個月回本，這是在現在商業當中非常卓越的業績了。
我們把這塊能力向傳統商業健身房敞開，讓他們從負反饋鏈條變成正反饋鏈條。現在可以把這個資料中臺向居家場景去開啟，我們希望讓消費者在家裡的客廳裡面也可以變成健身房場景，有課件在家裡就可以完成訓練。
在資料中心的S端，我們構建研訓中心，建立一致的能力，把服務產品切到線上交易流，而在此前網際網路發展的過程中只是把標品在線上做交易流。
我們一直秉承產業網際網路邏輯，而不是單純門店端結合體連鎖店，這是這幾年發展能夠活下來，活得還不錯，沒有倒閉的一個底層邏輯。