舉個例子

主要內容摘錄如下，可能會看的更清楚明白一些：

在瞭解“好萊塢”之前，需要先明確一件事，那就是“好萊塢”究竟屬於誰？如果按照國內大部分人的理解，企業的所有者便等於控制者，那麼可以說從上個世紀30年代開始，“好萊塢”便是銀行家們的玩寵，從此不再屬於同時期那些我們耳熟能詳的藝術家，甚至也不屬於那些在“好萊塢”呼風喚雨的製片公司老闆們。

大製片廠背後的大財閥，“好萊塢”的所有者

20世紀的第二個十年，“好萊塢”的第一批創業者們，為了趕在競爭對手之前，佔領各個地區的放映市場，不斷向金融市場大規模融資，用來支撐影院數量的快速擴張，企業的負債率因此飆升。1927年華納的《爵士歌手》（The Jazz Singer）則宣告了有聲電影時代的到來，隨之而興起的攝影棚以及影院放映裝置的再升級，更是加劇了之後“好萊塢”的財務危機。在1920至1930年，華爾街投向“好萊塢”的資金已經暴漲了十倍，從7800萬變成8.5億美元，其中90%以上沉澱在了影院建設和裝置投資中。

1932年，因為影院的盲目擴張和經濟大環境的蕭條，美國電影全行業虧損超過8500萬美元，次年16000家專門播放電影的劇院關閉了5000家，票價從三十美分降低到二十美分，觀眾相對比1930年減少了25%。原本認為在大蕭條時期，電影產業能夠獨善其身的“好萊塢”，被殘酷的市場環境打回原形，FOCUS面臨重組，派拉蒙則早已宣佈破產，剛剛成立不久的雷電華，和好萊塢歷史最悠久的環球都同樣進入破產管理的階段。

作為“好萊塢”最大的債主，在銀行家們的操辦下，好萊塢的八大製片公司在1935年左右或多或少都進行了企業內部結構上的調整，除了華納與哥倫比亞之外，其他公司的創始人僅僅只保留了投資人和管理者的身份，而不再是企業的所有者。環球的創始人卡爾•萊默爾（Carl Laemmle）更是被從此踢出了局。1937年，在《銀幕後的資本》（Money Behind the Screen）一書中，作者曾經強調過，摩根和洛克菲勒家族才是“好萊塢”真正的控制者（圖01）。

銀行家與商人之間的博弈，賺錢才是硬道理

雖然銀行家們在這個階段基本沒有介入具體的專案運作，但以投資人和職業經理人所組成的現代企業管理模式，從此便在“好萊塢”穩定下來。截止1939年，華爾街投向“好萊塢”的資金繼續累積至20億美元，在資本謀利天性的推動下，利用“好萊塢”危機時期的機會，華爾街不僅進一步完善了“好萊塢”的垂直控制體系，並且構建了最初的多寡頭壟斷。

金字塔頂端既然是同一批財閥左右，因此30年代，大片廠之間的人力資源幾乎是共享的，七大製片廠之間不僅相互出租演員和技術人員，同時管理人員也在互相流轉。銀幕在當時的作用如同日後的電視，從當時的片單中（圖02），我們可以看到製片廠提供給影院的不僅僅只有故事長片，同時還供應各種型別的節目。“好萊塢”透過各個寡頭之間密切的合作，完成了規模化的生產，將人力成本的效用發揮到最大，也與銀行資本“利益最大化”的需求保持著高度一致。

1939年末，彩色電影《亂世佳人》（又名《飄》）上映，博得4億美元票房，宣告了“好萊塢”重新回到黃金時代。當時，美國全年的電影產量約佔世界的65%，電影業容納的僱員接近18萬人，直接從事製片業務有3萬多。在這十幾萬從業者中，有217個人年薪超過75000美元，米高梅的路易•B.梅耶的年收入甚至達到120萬美元，相當於2013年的1900萬，是全美第一的打工皇帝。

下圖中這些五大製片廠各自的管理層組合（圖03），雖然都不能算是“好萊塢”的所有者，但無疑仍是他們所處的那個時代，“好萊塢”最有話語權的一群人。

正因為這些“好萊塢”的管理團隊，與背後銀行家們之間存在著權利博弈，決定了“好萊塢”的屬性和發展，財務至上的原則從此得以確立。在其後的幾十年時間裡，雖然“好萊塢”的所有權歷經多輪的分割與交易，從製作到播出平臺之間的市場結構也發生過一系列的變化，但它的基本屬性並沒有改變過，投資人與管理者之間相對獨立的合作關係，在“好萊塢”的主流公司中，也從未發生過本質的變化。

總結：一張電影票引發的整合

之所以要追溯到30年代來談“好萊塢”，是因為美國電影工業的生產體系，以及製作、發行、放映的運作機制，是在那個階段完成了它最初的結構性建設。催生這一格局的形成，有一個主要原因，是當時的放映市場集中了“好萊塢”大部分利潤。

彼時的美國，戶外活動匱乏，影院是20-30年代主要的娛樂場所，電影要佔去包含體育賽事等所有觀看性娛樂80%的市場份額。但是電影的收入主要集中在放映環節，影院佔去了90%的利潤（包含衍生收入，當時在影院出售的糖果約佔全國糖果總消費的25%）。製片業則與今日一樣，少數電影影響了大部分的觀眾，極少數的電影才會被奉為經典，在影院長期放映。在整個市場垂直整合之前，製片廠必須透過提高賣座電影的片租（最高可達到50%），以及捆綁銷售其它低成本節目時才可以獲利，製片公司的平均利潤只能佔到一美元票房的2%（圖04）。

所以擁有收益最高的首輪影院，是平衡製片環節的投資風險，晉升大製片公司的必要條件。為了獲得某些大熱影片在某個區域的獨佔權，來維護影院的聲勢和地位，因此把控制片和發行環節也是院線前進的方向，最終在上下游之間兩股力量形成糾纏。在他們同一個目的背後，必須依賴於資本進行較量，這也是“好萊塢”會向銀行家們低頭的主要原因。

隨著技術的發展，當電視成為影像娛樂的主要播出平臺之後，影院便不再是個香餑餑。時值今日的“好萊塢”，雖然阻止大製片公司壟斷院線的“派拉蒙判例”早已是空文，但影院並沒有完全被各大傳媒集團所控制，全國電視網以及全球發行網路才是決定成敗的砝碼。目前美國涉足電影業的六大傳媒集團，除索尼受到美國政策的限制外，其他的均擁有電視網。

對中國電影市場的啟示

國內的民營影視公司，因為政策的因素，目前仍難以全面切入廣播電視平臺的營運，所以在電影行業內小範圍的上下游整合，是為了在眼下高速成長的市場中，獲得更多的收入和資源。但此類整合，在如今的時代背景下，已經無法最終達成對影像消費的壟斷，所以顯得有些動力不足。

參考30年代“好萊塢”的發展，再對比當下院線的營收狀況，我們可以發現在盈利能力上，目前國內的院線系統並不比上游的製作環節具備優勢。在如今這個影像氾濫的時代，為了吸引更多觀眾，影院已經很難進行暴利經營，在不持有商業物業的情況下，單純依靠影院的經營管理缺乏規模上的想象空間。

另外因為製作環節的專案制模式和院線環節的連鎖化經營，之間差異非常明顯，在利益訴求上各自也存在著一些不可調和的矛盾。所以國內的民營企業如果想要謀求從製作到放映環節，均達到絕對壟斷的地位，所面臨的盈利風險會使得壟斷難以持續，必須藉助關聯產業才能完成規模效應。

補充：關聯產業其實就是商業地產，旅遊開發，還有電視、網際網路這些播放平臺以及其他一些相關的領域。未來的中國電影市場，很難存活一家垂直整合的公司，也就是隻佈局在製片以及發行、影院這個鏈條上。要麼就是很小的製作公司和服務型公司，保持靈活性和高利潤，要麼就是很大，橫跨多個領域，在文化產業中形成真正的規模效應。