風險就是事物發展的未來結果與人們事先的期望結果產生差異的可能性，或者說是人們對某事物發展的未來結果的一種不確定性。風險無處不在，規避風險，獲得最大利潤是每個企業的最終目的。戰略管理通常又被稱為企業戰略管理，是決策層次最高的一種管理。企業戰略是企業為謀求生存和發展而做出的長遠性、全域性性的謀劃或方案，實質上是企業的一種“謀劃或方案”。企業要尋求最大利潤的同時規避風險，必須做好戰略管理。 一、企業戰略管理 1.企業戰略管理的概念 企業戰略是影響和決定企業的長期目標與選擇企業達到既定目標所遵循路線的核心，戰略管理是以提升企業競爭力和建立優勢為目的的一系列的企業活動和努力過程。企業戰略管理指的是企業為了長期的生存和發展，根據自身的使命和目標，分析其所處的外部環境，確定存在的機遇和威脅；評估自身的內部條件，識別企業經營的優勢和劣勢。在此基礎上，制定用以完成使命、達到目標的戰略計劃。 2.戰略管理的內容 戰略管理活動通常劃分為三個基本階段，即戰略制定、戰略實施和戰略評價和控制。 戰略制定階段包括環境研究、企業發展方向、任務的確定，長期目標、戰略方案的制定選擇，是企業戰略管理的關鍵。戰略實施階段的主要任務一般包括政策設計、年度目標的制定和分解、資源配置、組織調整、企業文化重塑等，是戰略管理的行動階段。戰略評價和控制階段的主要任務是將戰略實施中的各種資訊及時反饋到戰略管理系統中來，確保對企業整體經營活動的有效控制，並且根據變化的情況調整既定的戰略，或者制定新的戰略，開始新的戰略管理過程。因此，戰略管理是一種迴圈往復、不斷髮展的對全過程的總體性管理。 3.企業戰略管理的任務 企業戰略管理的任務主要包括：（1）確定戰略目標；（2）找到實現目標的最佳途徑；（3）有效地進行企業資源最佳化。 4.加強戰略管理的重要性認識 企業戰略是企業生存的基礎，是企業競爭成敗的決定因素，綜觀眾多企業的失敗教訓，多發生在其戰略管理的失誤上，所幸這已經引起企業和企業家們的普遍關注。企業戰略的制定和實施，首先是企業對內外環境識別的一個過程。一個企業只有在識別到外部環境存在的機遇與威脅，又認識到內部條件的優勢與劣勢，才能制定出與企業發展實際相匹配的戰略規劃。在經濟全球化和技術高度發展的新環境條件下，企業的生存、發展面臨前所未有的競爭壓力。企業只有制定願景清晰、方向明確的戰略，才能在激烈的市場競爭中保持領先地位。 5.企業戰略管理的特徵 企業戰略管理，是運用戰略對整個企業進行的管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的經營管理。企業戰略的基本特徵主要包括：全域性性；長遠性；匹配性；相對穩定性；競爭性；規律性；風險性。 二、 風險 1．風險的定義 風險就是事物發展的未來結果與人們事先的期望結果產生差異的可能性，或者說是人們對某事物發展的未來結果的一種不確定性。這種不確定性存在兩種可能的發展趨勢，一是未來實際結果比人們事先的期望結果要好，這是風險收益，另一種是比人們期望的結果要差，此時是風險損失。 2.風險的特徵 （1）客觀性。客觀性即風險是客觀存在的，不以人們的意識為轉移的。 （2）不確定性。風險隨著環境的變化而變化，而環境的變化有時是突發的，加上人們認識和控制能力的有限性，使得風險發生的具體時間、空間和形式充滿懸念。 （3）兩面性。風險損失的另一面就是風險收益，損失和收益是一體、共生的。 三、風險控制 1.風險控制定義 風險控制是指風險管理者採取各種措施和方法，消滅或減少風險事件發生的各種可能性，或者減少風險事件發生時造成的損失。 2.風險控制方法 風險控制的四種基本方法是：風險迴避、損失控制、風險轉移和風險保留。 （1）風險迴避。風險迴避是投資主體有意識地放棄風險行為，完全避免特定的損失風險。 （2）損失控制。損失控制不是放棄風險，而是制定計劃和採取措施降低損失的可能性或者是減少實際損失。 （3）風險轉移。風險轉移，是指透過契約，將讓渡人的風險轉移給受讓人承擔的行為。透過風險轉移過程有時可大大降低經濟主體的風險程度。 （4）風險保留。風險保留，即風險承擔。也就是說，如果損失發生，經濟主體將以當時可利用的任何資金進行支付。 四、企業戰略管理與風險管理 企業戰略管理過程分為:戰略分析、戰略制定和戰略實施三個階段。戰略分析是對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵內外因素進行分析。在企業戰略管理過程中，我們必須把戰略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。 戰略風險是從戰略管理過程中不可避免地產生的，在戰略分析、制定和實施中由於每個階段的戰略任務不同，就會呈現出不同的戰略風險。企業戰略風險是由外部風險和內部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險，而內部風險是由企業自身因素所決定的，如破產風險、收益的損失、信用下降、資訊缺失、組織缺失、文化缺失等。但企業活動是處於一種變化多端的競爭環境當中，其所面臨的戰略風險並不能只用外部風險和內部風險來說明，多數情況下應該是多種因素綜合作用的結果。根據戰略風險的來源和構成可以將戰略風險分成:運營風險、競爭風險和商譽風險三個部分。運營風險是企業在核心運作過程出差而產生的風險;競爭風險是由於競爭對手的戰略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業競爭優勢，併成為戰略風險;商譽風險是上述三個方面的綜合的結果。由於上述原因，當整個企業的信譽下降而使得企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理過程與風險是密不可分的，所以企業在實施企業戰略時一定要考慮戰略風險的問題。把風險降低到最低，這樣企業才有可能在行業中立足。 五、如何進行戰略管理，降低風險
經過長期的研究，戰略管理已發展成管理研究領域中的一個重要分支學科，企業為進一步加強戰略管理，提高企業科學決策和科學管理水平，需要從以下幾方面做出努力： 1．擴充套件企業戰略的空間 首先表現在層次上的競爭，從原來單純產品的競爭到今天人力資源的競爭、戰略的競爭、競爭優勢的競爭。其次表現在領域方面的競爭。競爭戰略的謀劃更多的是在無邊界的不同的聯盟之間、不同的商業生態系統之間對商業機會的競爭。競爭的物理空間也由區域性範圍擴大到全球。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源。 2．加強領導培訓，提高其自身能力 企業戰略往往是企業高層領導人的一種價值觀念，因此，企業高層領導人首先必須從思想上高度認識戰略管理的重要性，並進行專項培訓，提高其戰略意識和技能。很多企業領導人認為下屬需要培訓，提高戰略執行能力，而他們自己或由於忙於具體事情無暇參與培訓或根本認為自己不需要培訓。孰不知最需要進行企業戰略培訓的就是企業領導者本身。 3、讓員工參與是企業戰略能否貫徹的關鍵 當員工不認同戰略決策時，就會有牴觸情緒。如果一個企業的員工不理解企業制定的戰略，不明白企業所創造的價值何在，那麼，他們將難以理解面對的多樣選擇。如果銷售人員不知道戰略，他將不知道向誰銷售；如果工程技術人員不知道戰略，他將不知道產出什麼。如果員工能夠參與戰略管理，瞭解企業戰略制定經過，就很容易認同戰略、理解戰略。 4、尋找市場空隙戰略 中小企業可以利用自己規模小、經營機動靈活的特點，尋找市場的各種空隙，進入那些市場容量小，大企業不願意或不便於進入的行業發展。中小企業尋找市場空隙戰略的一個基本原則就是生產大企業不願意生產的產品，生產別人沒有注意到的產品。這樣在開闢市場領域時，中小企業就可以在被大企業忽視的市場空隙中尋找商機，向專業化方向發展。另外，還可以利用“船小好調頭”的靈活機制，尋找新的空間，避免與大企業的競爭。中小企業在採用市場空隙戰略開闢市場領域時要建立一套高效、靈敏的資訊系統，準確及時的捕捉和分析市場資訊。 5、加強企業人力資源管理 現代企業的競爭根本上是人才的競爭，任何有效的戰略都是由人來制定和實施的，因此，企業人力資源的優劣直接決定了戰略管理的效果。當前中國中小企業主要存在人力資源管理理念滯後；缺乏科學有效的人才引進與開發機制；人力資源績效評估和激勵機制不完善等問題。其存在問題主要有兩個方面的原因：一是員工自身能力有限；二是缺乏讓員工充分發揮才能的機制。因此，可以靠更新觀念,建立正確的人才觀；加強員工的培訓，重視員工的個體成才；建立科學的人才選拔制度和平等的競爭機制；建立科學的分配製度,完善激勵機制等方面提高中小企業的人力資源管理水平。 6、特色經營戰略 中小企業一般無法做到大型企業那樣的規模經營，這就決定了其產品在技術、價格、成本、質量等方面難以與大企業相抗衡。中小企業為了能在市場中佔有一席之地，可以利用其離市場近，較易接近顧客的特點，採取特色經營戰略，突出自己產品和服務的某一方面特色和風格吸引顧客。特色經營的推出通常要以提高成本為代價，包括設計開發，使用高檔原料等等。因此在實施中，中小企業要根據自己的經營能力處理好特色和成本之間的關係，這也是其戰略成功的關鍵。 六、結論 缺乏戰略管理的企業，往往只能看見眼前的利益，而缺乏長期的策略。企業的戰略研究已成為提升企業核心競爭力的重要途徑，只有願景清晰、方向明確的企業，才能在當今激烈的市場競爭中發展壯大。
風險就是事物發展的未來結果與人們事先的期望結果產生差異的可能性，或者說是人們對某事物發展的未來結果的一種不確定性。風險無處不在，規避風險，獲得最大利潤是每個企業的最終目的。戰略管理通常又被稱為企業戰略管理，是決策層次最高的一種管理。企業戰略是企業為謀求生存和發展而做出的長遠性、全域性性的謀劃或方案，實質上是企業的一種“謀劃或方案”。企業要尋求最大利潤的同時規避風險，必須做好戰略管理。 一、企業戰略管理 1.企業戰略管理的概念 企業戰略是影響和決定企業的長期目標與選擇企業達到既定目標所遵循路線的核心，戰略管理是以提升企業競爭力和建立優勢為目的的一系列的企業活動和努力過程。企業戰略管理指的是企業為了長期的生存和發展，根據自身的使命和目標，分析其所處的外部環境，確定存在的機遇和威脅；評估自身的內部條件，識別企業經營的優勢和劣勢。在此基礎上，制定用以完成使命、達到目標的戰略計劃。 2.戰略管理的內容 戰略管理活動通常劃分為三個基本階段，即戰略制定、戰略實施和戰略評價和控制。 戰略制定階段包括環境研究、企業發展方向、任務的確定，長期目標、戰略方案的制定選擇，是企業戰略管理的關鍵。戰略實施階段的主要任務一般包括政策設計、年度目標的制定和分解、資源配置、組織調整、企業文化重塑等，是戰略管理的行動階段。戰略評價和控制階段的主要任務是將戰略實施中的各種資訊及時反饋到戰略管理系統中來，確保對企業整體經營活動的有效控制，並且根據變化的情況調整既定的戰略，或者制定新的戰略，開始新的戰略管理過程。因此，戰略管理是一種迴圈往復、不斷髮展的對全過程的總體性管理。 3.企業戰略管理的任務 企業戰略管理的任務主要包括：（1）確定戰略目標；（2）找到實現目標的最佳途徑；（3）有效地進行企業資源最佳化。 4.加強戰略管理的重要性認識 企業戰略是企業生存的基礎，是企業競爭成敗的決定因素，綜觀眾多企業的失敗教訓，多發生在其戰略管理的失誤上，所幸這已經引起企業和企業家們的普遍關注。企業戰略的制定和實施，首先是企業對內外環境識別的一個過程。一個企業只有在識別到外部環境存在的機遇與威脅，又認識到內部條件的優勢與劣勢，才能制定出與企業發展實際相匹配的戰略規劃。在經濟全球化和技術高度發展的新環境條件下，企業的生存、發展面臨前所未有的競爭壓力。企業只有制定願景清晰、方向明確的戰略，才能在激烈的市場競爭中保持領先地位。 5.企業戰略管理的特徵 企業戰略管理，是運用戰略對整個企業進行的管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的經營管理。企業戰略的基本特徵主要包括：全域性性；長遠性；匹配性；相對穩定性；競爭性；規律性；風險性。 二、 風險 1．風險的定義 風險就是事物發展的未來結果與人們事先的期望結果產生差異的可能性，或者說是人們對某事物發展的未來結果的一種不確定性。這種不確定性存在兩種可能的發展趨勢，一是未來實際結果比人們事先的期望結果要好，這是風險收益，另一種是比人們期望的結果要差，此時是風險損失。 2.風險的特徵 （1）客觀性。客觀性即風險是客觀存在的，不以人們的意識為轉移的。 （2）不確定性。風險隨著環境的變化而變化，而環境的變化有時是突發的，加上人們認識和控制能力的有限性，使得風險發生的具體時間、空間和形式充滿懸念。 （3）兩面性。風險損失的另一面就是風險收益，損失和收益是一體、共生的。 三、風險控制 1.風險控制定義 風險控制是指風險管理者採取各種措施和方法，消滅或減少風險事件發生的各種可能性，或者減少風險事件發生時造成的損失。 2.風險控制方法 風險控制的四種基本方法是：風險迴避、損失控制、風險轉移和風險保留。 （1）風險迴避。風險迴避是投資主體有意識地放棄風險行為，完全避免特定的損失風險。 （2）損失控制。損失控制不是放棄風險，而是制定計劃和採取措施降低損失的可能性或者是減少實際損失。 （3）風險轉移。風險轉移，是指透過契約，將讓渡人的風險轉移給受讓人承擔的行為。透過風險轉移過程有時可大大降低經濟主體的風險程度。 （4）風險保留。風險保留，即風險承擔。也就是說，如果損失發生，經濟主體將以當時可利用的任何資金進行支付。 四、企業戰略管理與風險管理 企業戰略管理過程分為:戰略分析、戰略制定和戰略實施三個階段。戰略分析是對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵內外因素進行分析。在企業戰略管理過程中，我們必須把戰略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。 戰略風險是從戰略管理過程中不可避免地產生的，在戰略分析、制定和實施中由於每個階段的戰略任務不同，就會呈現出不同的戰略風險。企業戰略風險是由外部風險和內部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險，而內部風險是由企業自身因素所決定的，如破產風險、收益的損失、信用下降、資訊缺失、組織缺失、文化缺失等。但企業活動是處於一種變化多端的競爭環境當中，其所面臨的戰略風險並不能只用外部風險和內部風險來說明，多數情況下應該是多種因素綜合作用的結果。根據戰略風險的來源和構成可以將戰略風險分成:運營風險、競爭風險和商譽風險三個部分。運營風險是企業在核心運作過程出差而產生的風險;競爭風險是由於競爭對手的戰略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業競爭優勢，併成為戰略風險;商譽風險是上述三個方面的綜合的結果。由於上述原因，當整個企業的信譽下降而使得企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理過程與風險是密不可分的，所以企業在實施企業戰略時一定要考慮戰略風險的問題。把風險降低到最低，這樣企業才有可能在行業中立足。 五、如何進行戰略管理，降低風險
經過長期的研究，戰略管理已發展成管理研究領域中的一個重要分支學科，企業為進一步加強戰略管理，提高企業科學決策和科學管理水平，需要從以下幾方面做出努力： 1．擴充套件企業戰略的空間 首先表現在層次上的競爭，從原來單純產品的競爭到今天人力資源的競爭、戰略的競爭、競爭優勢的競爭。其次表現在領域方面的競爭。競爭戰略的謀劃更多的是在無邊界的不同的聯盟之間、不同的商業生態系統之間對商業機會的競爭。競爭的物理空間也由區域性範圍擴大到全球。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源。 2．加強領導培訓，提高其自身能力 企業戰略往往是企業高層領導人的一種價值觀念，因此，企業高層領導人首先必須從思想上高度認識戰略管理的重要性，並進行專項培訓，提高其戰略意識和技能。很多企業領導人認為下屬需要培訓，提高戰略執行能力，而他們自己或由於忙於具體事情無暇參與培訓或根本認為自己不需要培訓。孰不知最需要進行企業戰略培訓的就是企業領導者本身。 3、讓員工參與是企業戰略能否貫徹的關鍵 當員工不認同戰略決策時，就會有牴觸情緒。如果一個企業的員工不理解企業制定的戰略，不明白企業所創造的價值何在，那麼，他們將難以理解面對的多樣選擇。如果銷售人員不知道戰略，他將不知道向誰銷售；如果工程技術人員不知道戰略，他將不知道產出什麼。如果員工能夠參與戰略管理，瞭解企業戰略制定經過，就很容易認同戰略、理解戰略。 4、尋找市場空隙戰略 中小企業可以利用自己規模小、經營機動靈活的特點，尋找市場的各種空隙，進入那些市場容量小，大企業不願意或不便於進入的行業發展。中小企業尋找市場空隙戰略的一個基本原則就是生產大企業不願意生產的產品，生產別人沒有注意到的產品。這樣在開闢市場領域時，中小企業就可以在被大企業忽視的市場空隙中尋找商機，向專業化方向發展。另外，還可以利用“船小好調頭”的靈活機制，尋找新的空間，避免與大企業的競爭。中小企業在採用市場空隙戰略開闢市場領域時要建立一套高效、靈敏的資訊系統，準確及時的捕捉和分析市場資訊。 5、加強企業人力資源管理 現代企業的競爭根本上是人才的競爭，任何有效的戰略都是由人來制定和實施的，因此，企業人力資源的優劣直接決定了戰略管理的效果。當前中國中小企業主要存在人力資源管理理念滯後；缺乏科學有效的人才引進與開發機制；人力資源績效評估和激勵機制不完善等問題。其存在問題主要有兩個方面的原因：一是員工自身能力有限；二是缺乏讓員工充分發揮才能的機制。因此，可以靠更新觀念,建立正確的人才觀；加強員工的培訓，重視員工的個體成才；建立科學的人才選拔制度和平等的競爭機制；建立科學的分配製度,完善激勵機制等方面提高中小企業的人力資源管理水平。 6、特色經營戰略 中小企業一般無法做到大型企業那樣的規模經營，這就決定了其產品在技術、價格、成本、質量等方面難以與大企業相抗衡。中小企業為了能在市場中佔有一席之地，可以利用其離市場近，較易接近顧客的特點，採取特色經營戰略，突出自己產品和服務的某一方面特色和風格吸引顧客。特色經營的推出通常要以提高成本為代價，包括設計開發，使用高檔原料等等。因此在實施中，中小企業要根據自己的經營能力處理好特色和成本之間的關係，這也是其戰略成功的關鍵。 六、結論 缺乏戰略管理的企業，往往只能看見眼前的利益，而缺乏長期的策略。企業的戰略研究已成為提升企業核心競爭力的重要途徑，只有願景清晰、方向明確的企業，才能在當今激烈的市場競爭中發展壯大。