可以用來進行培訓需求分析的方法有許多種，在這裡主要介紹9種可供選擇使用的培訓需求分析方法：訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法、經驗判斷法、頭腦風暴法、專項測評法和勝任能力分析法。 1.訪談法 這是一種大家都瞭解的方法，就是透過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求資訊。應用過程中，可以與企業管理層面談，以瞭解組織對人員的期望；也可以與有關部門的負責人面談，以便從專業和工作角度分析培訓需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種資訊，然後準備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發現意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結構式的，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結構式的，即針對不同物件提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結合起來使用，並以結構式訪談為主，非結構式訪談為輔。 採用訪談法瞭解培訓需求，應注意以下幾點： （1）確定訪談的目標，明確“什麼資訊是最有價值的、必須瞭解到的”。 （2）準備完備的訪談提綱。這對於啟發、引導被訪談人討論相關問題、防止訪談中心轉移是十分重要的。 （3）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產生敵意或抵制情緒。這對於保證收集到的資訊具有正確性與準確性非常重要。 另外，訪談法還可以與下述問卷調查法結合起來使用，透過訪談來補充或核實調查問卷的內容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因。 2.問卷調查法這也是一種為大家所熟知的方法。它是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調查物件就問題進行打分或做是非選擇。當需要進行培訓需求分析的人較多，並且時間較為緊急時，就可以精心準備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發放的方式讓對方填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由調查人自己填寫。在進行問卷調查時，問卷的編寫尤為重要。 編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟： （1）列出希望瞭解的事項清單。 （2）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應視情況各佔一定比例。 （3）對問卷進行編輯，並最終形成檔案。 （4）請他人檢查問卷，並加以評價。 （5）在小範圍內對問卷進行模擬測試，並對結果進行評估。 （6）對問卷進行必要的修改。 （7）實施調查。 3.觀察法 觀察法是透過到工作現場，觀察員工的工作表現，發現問題，獲取資訊資料。運用觀察法的第一步是要明確所需要的資訊，然後確定觀察物件。觀察法最大的一個缺陷是，當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結果產生偏差。因此觀察時應該儘量隱蔽並進行多次觀察，這樣有助於提高觀察結果的準確性。當然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許。 在運用觀察法時應該注意以下幾點： （1）觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的瞭解，明確其行為標準。否則，無法進行有效觀察。 （2）進行現場觀察不能干擾被觀察者的正常工作，應注意隱蔽。 （3）觀察法的適用範圍有限，一般適用於易被直接觀察和了解的工作，不適用於技術要求較高的複雜性工作。 （4）必要時，可請陌生人進行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現是否符合標準或處於何種狀態。 4.關鍵事件法 關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用以考察工作過程和活動情況以發現潛在的培訓需求。被觀察的物件通常是那些對組織目標起關鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則是：工作過程中發生的對企業績效有重大影響的特定事件，如系統故障、獲取大客戶、大客戶流失、產品交期延遲或事故率過高等等。關鍵事件的記錄為培訓需求分析提供了方便而有意義的訊息來源。關鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關鍵行為的後果，以及員工自己能否支配或控制行為後果等。 進行關鍵事件分析時應注意以下兩個方面： （1）制定儲存重大事件記錄的指導原則並建立記錄媒體（如工作日誌、主管筆記等）。 （2）對記錄進行定期分析，找出員工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓需求。 5.績效分析法 培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考核可以作為分析培訓需求的一種方法。 運用績效分析法需要注意把握以下四個方面： （1）將明確規定並得到一致同意的標準作為考核的基線。 （2）集中注意那些希望達到的關鍵業績指標。 （3）確定未達到理想業績水平的原因。 （4）確定透過培訓能否達到的業績水平。 6.經驗判斷法 有些培訓需求具有一定的通用性或規律性，可以憑藉經驗加以判斷。比如，一位經驗豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應進行哪些內容的培訓。又比如，人力資源部門僅僅根據過去的工作經驗，不用調查就知道那些剛進入公司的新員工需要進行哪些方面的培訓；還比如，公司在準備將一批基層管理者提拔為中層幹部時，公司領導和人力資源部門不用做調研，也能大致知道這批准備提拔的人員應該接受哪些培訓。再比如，在企業重組或兼併過程中，有關決策者或管理部門不用調研，也能大致知道要對相關人員進行哪些方面的培訓。 採取經驗判斷法獲取培訓需求資訊在方式上可以十分靈活，既可以設計正式的問卷表交由相關人員，由他們憑藉經驗判斷提出培訓需求。還可以透過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的資訊。培訓部門甚至可以僅僅根據自己的經驗直接對某些層級或部門人員的培訓需要做出分析判斷。那些通常由公司領導親自要求舉辦的培訓活動，其培訓需求無一不來自公司領導的經驗判斷。 7.頭腦風暴法 在實施一項新的專案、工程或推出新的產品之前需要進行培訓需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內部尋找那些具有較強分析能力的人並讓他們成為頭腦風暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關人員參加，如客戶或供應商。 頭腦風暴法的主要步驟如下： （1）將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數不宜過多，一般十幾人為宜。 （2）讓參會者就某一主題儘快提出培訓需求，並在一定時間內進行無拘無束的討論。 （3）只許討論，不許批評和反駁。觀點越多、思路越廣越好。 （4）所有提出的方案都當場記錄下來，不作結論，只注重產生方案或意見的過程。 事後，對每條培訓需求的迫切程度與可培訓程度提出看法，以確認當前最迫切的培訓需求資訊。 8.專項測評法 專項測評是一種高度專門化的問卷調查方法，設計或選擇專項測評表並進行有效測評需要大量的專業知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的資料，專項測評表則複雜得多，它可透過深層次的調查，提供具體而且較系統的資訊，比如可測量出員工對計劃中的公司變化的心理反應以及接受培訓的應對準備等等。由於專項測評法操作要求極高，並需要大量的專業知識作支撐，企業一般是外請專業的測評公司來進行。然而，使用外部專業公司提供專項測評，會受到時間和經費的限制。 9.勝任能力分析勝任能力是指員工勝任某一工作所應具備的知識、技能、態度和價值觀等。許多公司都在依據經營戰略建立各崗位的勝任能力模型，以為公司員工招聘與甄選、培訓、績效考評和薪酬管理提供依據。 基於勝任能力的培訓需求分析有兩個主要步驟： （1）職位描述：描述出該職位的任職者必須具備的知識、技能、態度和價值。 （2）能力現狀評估：依據任職能力要求來評估任職者目前的能力水平。 使用這一方法的企業或培訓經理普遍認為，當職位應具備的能力和個人滿足職務的實際能力得到界定後，確定培訓需求就變得容易了。 最後，運用這些方法分析培訓需求時，你需要慎重考慮每一種被使用的方法的具體使用效果：其中的一些方法本身就可能無法得出“全面客觀”的結果；而其中的另一些方法則需要你“用到位”才可能產生“全面客觀”的結果。
可以用來進行培訓需求分析的方法有許多種，在這裡主要介紹9種可供選擇使用的培訓需求分析方法：訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法、經驗判斷法、頭腦風暴法、專項測評法和勝任能力分析法。 1.訪談法 這是一種大家都瞭解的方法，就是透過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求資訊。應用過程中，可以與企業管理層面談，以瞭解組織對人員的期望；也可以與有關部門的負責人面談，以便從專業和工作角度分析培訓需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種資訊，然後準備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發現意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結構式的，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結構式的，即針對不同物件提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結合起來使用，並以結構式訪談為主，非結構式訪談為輔。 採用訪談法瞭解培訓需求，應注意以下幾點： （1）確定訪談的目標，明確“什麼資訊是最有價值的、必須瞭解到的”。 （2）準備完備的訪談提綱。這對於啟發、引導被訪談人討論相關問題、防止訪談中心轉移是十分重要的。 （3）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產生敵意或抵制情緒。這對於保證收集到的資訊具有正確性與準確性非常重要。 另外，訪談法還可以與下述問卷調查法結合起來使用，透過訪談來補充或核實調查問卷的內容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因。 2.問卷調查法這也是一種為大家所熟知的方法。它是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調查物件就問題進行打分或做是非選擇。當需要進行培訓需求分析的人較多，並且時間較為緊急時，就可以精心準備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發放的方式讓對方填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由調查人自己填寫。在進行問卷調查時，問卷的編寫尤為重要。 編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟： （1）列出希望瞭解的事項清單。 （2）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應視情況各佔一定比例。 （3）對問卷進行編輯，並最終形成檔案。 （4）請他人檢查問卷，並加以評價。 （5）在小範圍內對問卷進行模擬測試，並對結果進行評估。 （6）對問卷進行必要的修改。 （7）實施調查。 3.觀察法 觀察法是透過到工作現場，觀察員工的工作表現，發現問題，獲取資訊資料。運用觀察法的第一步是要明確所需要的資訊，然後確定觀察物件。觀察法最大的一個缺陷是，當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結果產生偏差。因此觀察時應該儘量隱蔽並進行多次觀察，這樣有助於提高觀察結果的準確性。當然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許。 在運用觀察法時應該注意以下幾點： （1）觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的瞭解，明確其行為標準。否則，無法進行有效觀察。 （2）進行現場觀察不能干擾被觀察者的正常工作，應注意隱蔽。 （3）觀察法的適用範圍有限，一般適用於易被直接觀察和了解的工作，不適用於技術要求較高的複雜性工作。 （4）必要時，可請陌生人進行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現是否符合標準或處於何種狀態。 4.關鍵事件法 關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用以考察工作過程和活動情況以發現潛在的培訓需求。被觀察的物件通常是那些對組織目標起關鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則是：工作過程中發生的對企業績效有重大影響的特定事件，如系統故障、獲取大客戶、大客戶流失、產品交期延遲或事故率過高等等。關鍵事件的記錄為培訓需求分析提供了方便而有意義的訊息來源。關鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關鍵行為的後果，以及員工自己能否支配或控制行為後果等。 進行關鍵事件分析時應注意以下兩個方面： （1）制定儲存重大事件記錄的指導原則並建立記錄媒體（如工作日誌、主管筆記等）。 （2）對記錄進行定期分析，找出員工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓需求。 5.績效分析法 培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考核可以作為分析培訓需求的一種方法。 運用績效分析法需要注意把握以下四個方面： （1）將明確規定並得到一致同意的標準作為考核的基線。 （2）集中注意那些希望達到的關鍵業績指標。 （3）確定未達到理想業績水平的原因。 （4）確定透過培訓能否達到的業績水平。 6.經驗判斷法 有些培訓需求具有一定的通用性或規律性，可以憑藉經驗加以判斷。比如，一位經驗豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應進行哪些內容的培訓。又比如，人力資源部門僅僅根據過去的工作經驗，不用調查就知道那些剛進入公司的新員工需要進行哪些方面的培訓；還比如，公司在準備將一批基層管理者提拔為中層幹部時，公司領導和人力資源部門不用做調研，也能大致知道這批准備提拔的人員應該接受哪些培訓。再比如，在企業重組或兼併過程中，有關決策者或管理部門不用調研，也能大致知道要對相關人員進行哪些方面的培訓。 採取經驗判斷法獲取培訓需求資訊在方式上可以十分靈活，既可以設計正式的問卷表交由相關人員，由他們憑藉經驗判斷提出培訓需求。還可以透過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的資訊。培訓部門甚至可以僅僅根據自己的經驗直接對某些層級或部門人員的培訓需要做出分析判斷。那些通常由公司領導親自要求舉辦的培訓活動，其培訓需求無一不來自公司領導的經驗判斷。 7.頭腦風暴法 在實施一項新的專案、工程或推出新的產品之前需要進行培訓需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內部尋找那些具有較強分析能力的人並讓他們成為頭腦風暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關人員參加，如客戶或供應商。 頭腦風暴法的主要步驟如下： （1）將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數不宜過多，一般十幾人為宜。 （2）讓參會者就某一主題儘快提出培訓需求，並在一定時間內進行無拘無束的討論。 （3）只許討論，不許批評和反駁。觀點越多、思路越廣越好。 （4）所有提出的方案都當場記錄下來，不作結論，只注重產生方案或意見的過程。 事後，對每條培訓需求的迫切程度與可培訓程度提出看法，以確認當前最迫切的培訓需求資訊。 8.專項測評法 專項測評是一種高度專門化的問卷調查方法，設計或選擇專項測評表並進行有效測評需要大量的專業知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的資料，專項測評表則複雜得多，它可透過深層次的調查，提供具體而且較系統的資訊，比如可測量出員工對計劃中的公司變化的心理反應以及接受培訓的應對準備等等。由於專項測評法操作要求極高，並需要大量的專業知識作支撐，企業一般是外請專業的測評公司來進行。然而，使用外部專業公司提供專項測評，會受到時間和經費的限制。 9.勝任能力分析勝任能力是指員工勝任某一工作所應具備的知識、技能、態度和價值觀等。許多公司都在依據經營戰略建立各崗位的勝任能力模型，以為公司員工招聘與甄選、培訓、績效考評和薪酬管理提供依據。 基於勝任能力的培訓需求分析有兩個主要步驟： （1）職位描述：描述出該職位的任職者必須具備的知識、技能、態度和價值。 （2）能力現狀評估：依據任職能力要求來評估任職者目前的能力水平。 使用這一方法的企業或培訓經理普遍認為，當職位應具備的能力和個人滿足職務的實際能力得到界定後，確定培訓需求就變得容易了。 最後，運用這些方法分析培訓需求時，你需要慎重考慮每一種被使用的方法的具體使用效果：其中的一些方法本身就可能無法得出“全面客觀”的結果；而其中的另一些方法則需要你“用到位”才可能產生“全面客觀”的結果。