要看你的公司是什麼性質，生產型的企業必須配置的生產管理人才，裝置人員，技術員，品控，財務,還得有最好的銷售人員

企業組織結構管理與組織再造工作，意義非同一般。“三個和尚沒水吃”的典故己是眾所皆知，類似“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時有傳聞，其實這就是組織結構管理的效果。

沒有組織架構的企業將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到“1+1>2”的合理運營狀態。

例如，華為等一些企業很早就開始了以客戶為中心的組織變革，力圖以客戶為出發點，透過流程再造來梳理整個組織架構。接下來呢我從五個板塊來和大家分享。

一、推到金字塔：組織重心向一線傾斜

企業要及時感知、洞察到市場的微妙需求，迅速行動，就必須在組織結構上中心下移，將權、責、利向一線單元傾斜，讓驅動企業增長的發動機從領導者和總部變成各個單元乃至每個員工，那要怎麼做呢？

第一，授予一線經營單元更大權力。因為一線最貼近市場，也往往是最能夠產生增長活力的地方。

第二，去除中間層級，縮短市場反饋鏈和執行鏈。加強組織執行力，防止決策資訊在層層下達中衰減，一些大型企業開始大幅度裁剪壓縮中間環節。

第三，將原有組織進一步裂變、整合，透過把大公司拆成若干個獨立核算、自主經營的經營單元，每個經營單元都成為增長的發動機。動車為什麼快？因為他每節車廂下面都有一個馬達。

二、總部轉型—從管理中樞到服務平臺

企業總部需要推進各個經營組織的知識與經驗共享，打造統一的資源平臺、制度平臺與戰略平臺等。對於前線作戰的經營單元而言，總部就是服務平臺。

總部規模在縮減，但這並不意味總部無用，總部的精力正從管理抽出，放在了打造系統平臺上，後者能夠帶來整個企業強大的協同效率。大型企業的總部越發注重推進各個業務部門知識與經驗共享，打在統一的資源平臺、制度平臺、戰略平臺和融資平臺等。

三、推到內部的牆—從分割到協同

傳統企業的組織架構金字塔化部門之間條塊分割，壁壘加深，組織活力在內耗中喪失。企業需要打破內部壁壘，推進企業各個經營單元之間的橫向協作。

比如阿里巴巴實施輪崗制度，幹部保持橫向流動，從而讓幹部的視角能夠超越部門的邊界。阿里巴巴2013年成立的共享業務事業部、資料平臺事業部和資訊平臺事業部，都聚焦於使用者資料與資訊在各部門的共享。

在打破部門邊界方面，共享平臺的崛起起到了重要的作用。透過共享平臺，企業打通了各個部門的顧客或者使用者的資料，從而實現了針對某一顧客群各個業務部門之間的協作。

四、重塑組織結構—從封閉到開放

企業透過組織結構的調整開放企業邊界，真正將這些外部利益相關者納入到企業生態的中心，從而形成強大的生態競爭優勢。打破企業邊界，建立更開放的組織結構，需要企業文化具有極強的包容性。

五、價值鏈調整—從分割走向整體

有的企業發展的程序中，為了更有效的控制風險，並實現規模效應，曾經將一些業務部門的研發、生產、銷售等價值鏈環節切分出來，由上級部門或者單獨的職能部門統一控制。

面對激烈的跨界競爭，需要各個產品和服務部門的價值鏈成為一個整體，從而根據市場態勢及時調整，讓面向市場的經營單元，真正擁有各個節點話語權。

那麼問題也來了，怎麼管理組織呢？這裡呢我和故事匯的朋友們簡單提一下績效考核系統，這個就如同為企業的各種管理系統搭建了一個管理平臺，它是各種管理系統的紐帶，透過它來驗證各管理系統的運作效果。

當前，中國企業面對諸多的機遇和挑戰，建立科學有效的績效考核系統，已成為人們普遍關注的熱點問題。在引進和開發績效考核系統的過程中，有些企業已經取得了一定的成功經驗，但不同組織的發展狀況、組織文化、組織氣氛、組織結構和管理風格是不同的。在建立績效考核系統時，不能想當然地認為適合其他組織的績效考核系統也一定適合自己的組織。

就績效管理的具體實施來講有六個迴圈階段，第一，制定績效計劃。第二，編制績效評估指標。第三，對績效評估人員開展培訓。第四，實施績效評估。第五，開展績效反饋面談。第六，績效結果的應用。

科學合理的設計公司組織架構，不僅可以明確上下級的歸屬關係，最重要的是避免多頭領導管理，導致責權利不明確，形成部門之間出現問題相互推諉。更是支撐工作分析、薪酬績效體系和員工晉升的基礎。

相信現在很多企業正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。組織內部資訊傳導效率降低、失真嚴重；企業做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設定臃腫。部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業內耗嚴重，等等。

要清除這些企業病，只有透過組織架構變革來實現。但是組織結構調整是一件弄不好會傷及企業筋骨的大事，調整的好，企業將獲得重生。同時也提醒各位老闆，人傷筋動骨一百天才能好，更別說企業傷筋動骨牽扯到的可是幾十上百號的人，同樣有一個逐步恢復的過程，這個過程是急不來的，大道當然，順勢而動！

在進行組織結構調整的時候，必須要嚴謹地審視組織結構調整的目的和風險因素，弄明白組織結構為什麼要調整，運籌帷幄方能決勝千里！