我們老祖宗有個詞叫做“事情”，“事情”這個詞很有意思，我想老祖宗是為了告誡我們，做事很重要，在做事的過程中投入的感情更重要。所以如何激發員工的心力資源，讓他和企業同心同德一起向前走，共同開展經營，這成為我們現代人力資源管理重要的課題。那麼激發員工心力資源的目的是什麼：——是為了實現員工的角色轉變，讓員工從原先的經營的旁觀者，變為經營的參與者。把員工從經營的旁觀者變成經營的參與者，這說起來簡單，做起來可不容易。接下來將從6個方面給大家闡述。為此，我們研發了人形化模型，將人啟用。首先得把人當人看。在這個人形化模型裡，講到了6大模組和1個平臺。首先是人形化模型的心臟部位，叫做經營哲學。經營哲學是日本經營之聖稻盛和夫先生所獨創的，可以把它理解成企業文化和價值觀。企業只有擁有了正確且統一的經營哲學，員工才能有效地去參與經營和開展經營。為什麼思維方式這麼重要呢？稻盛先生是理科生出身，他一直在思考一個問題：到底人生和工作能不能用一個公式來進行解釋。於是就有了人生方程式，也叫成功方程式。人生·工作的結果=思維方式*熱情*能力。人生工作的結果稻盛先生認為有三個因素影響產生，這三個要素分別為：思維方式、熱情和能力。對於一個企業來講，能力越強，熱情越高，是不是我們所期望的人才呢。也不一定，這個人如果能力越強，熱情越高，而思維方式卻是大大的負數，對企業來說不是助益，而是極大的破壞。所以能力差，熱情低，思維方式對的員工不至於禍國殃民；能量強、熱情高，思維方式錯的員工反而有可能會殃及企業。在這個時代，要從蒸汽式火車時代變成動車時代，因為動車跑得快。然而，動車每節車廂都有動力，但如果方向不一樣，跑的鐵軌不一樣，那麼就不是速度的提升，而是毀滅的加劇。所以企業想要啟用員工和個體，首先要先統一員工的思維方式，讓員工的思維方式和價值觀，與企業保持一致，啟用員工才有意義。很多人認為，思維方式這個事，沒什麼用；最好的方法還是用工具去控制員工的行為。在不斷地學習德魯克的思想和稻盛先生的經營哲學中，我理出了這樣一個邏輯：所有的經營結果由經營行為影響形成，所有的經營行為由思維方式影響形成。所以，真正影響我們結果的其實並不是行為，而是思維方式。簡單的透過管理的手段和制度去控制員工行為，不去改變員工的思維方式和思想，從根本上來講，無法影響他的經營結果。我們經常說，產品即人品。產品就是製造者人格品德的體現，所以在激發員工的熱情和心能量的時候，有的用物質，用錢去激勵員工，因為這個方法看似非常簡單快捷有效，但是很多簡單快捷有效的方法並不持久。單純地只用物質去激勵員工，一定會遇到天花板，現在就已經遇到了很多天花板。所以對員工最好的激勵是讓員工重新去認知工作的意義、目的以及工作的使命。“經營之聖”稻盛先生建立的京瓷，1959年創業，經營時間最久的企業已有400多年的歷史。這些企業，經營的核心就是：明確經營的使命，重視讓每一個員工都清楚工作的目的和意義。想要激發員工，首先要啟用員工的那顆心。就是讓員工有正知正念，擁有正確的思維方式和價值觀，熱愛他的工作，工作的業績和成果才會發生翻天覆地的變化。當員工的心發生變化之後，就到了——組織的變化。員工有了熱情和動力，想要在工作現場不斷地參與經營，就要給員工一個平臺，讓員工有機會去參與經營，這很重要。我非常認同一句話：屁股決定腦袋。不在那個位置上，永遠不會知道在那個位置上該去思考什麼事情，所以要讓員工把“屁股”放在經營者的位置上。但是CEO只有一個，不能人人都坐在CEO的位置上，所以就要把大企業劃小，讓人人都可以立足在現場，進行經營和改革，這是可以做到的。這就是組織的變化，從正三角到倒三角。很多人說，這簡單，我們回去把組織機構圖倒過來就可以了。很顯然，這與正著畫倒著畫組織機構圖沒有關係，這是組織執行形態的徹底改變，所謂正三角，就是原先最簡單的管控式組織，設定一個部門，再設定一個管理部門，再設定一個管理這個管理部門的管理部門。後來就會發現，企業越來越大，組織也越來越臃腫。我們服務的一個企業，組織臃腫到一筆報銷簽字要經過28個人。企業要去最佳化流程，進行組織的扁平化改革，改革了半年之後，一個部門沒砍掉，還加了個部門，叫組織最佳化辦公室。所以，組織變革並不容易。因此我們要從傳統的正三角的管控式組織轉變成倒三角。正三角的管控式組織是以領導為核心，以權力為核心。倒三角是以客戶為核心，人人都要在企業裡找到自己的客戶，你在為誰負責，誰需要你負責，你在為誰創造價值。找不到客戶，那這個崗位是否值得存在就要打一個問號。第二，工作目標是什麼，工作目標不再是領導指派的安排，而是客戶的價值需求，客戶需要你創造什麼價值，這個價值就變成工作的目標。人人都去思考一件事情，我的客戶是誰，這個客戶可以是內部的也可以是外部的。想第二件事情，我能為客戶創造什麼價值，客戶需要我創造什麼價值，第三個事情，我能夠透過怎樣的工作改善提升客戶的價值感。人人都去思考這些事情，才能從正三角到倒三角。倒三角可以解決企業越做越大而出現的官僚問題，不要覺得只有國企、央企才會出現官僚問題，國企、央企不一定官僚，民營企業不一定不官僚。是不是官僚根本在於是不是有人對結果負責。所以，要促進人人都為結果負責，人人都找到自己的客戶，併為客戶創造價值。第三件事情是如何讓員工在一個組織裡面有成就感，人形化模型中哲學是心臟部分，人要開展工作需要兩隻手，一隻手是組織平臺，另一隻叫做核算體系。核算不僅僅算經營效益，還要算經營效率。這就是經營之聖稻盛先生髮明的的單位時間附加值：單位時間附加值=（收入-費用）/勞動時間。“收入-費用”是效益指標，除以勞動時間就是效率指標。如何用最少的費用、最節省的時間獲得最高的附加值，這是每個經營單元要去追求的事情。人人都參與經營，就要把經營簡單化。透過這個核算機制，經營只是三件事：提升收入，降低費用，縮短勞動時間。每一個經營單元每天都會收到一張這樣的經營報表，怎樣搞好經營?經營就像開飛機，要開好飛機，安全穩定地著陸，一定要根據儀表盤上的數字進行快速決策。企業經營也是一樣，企業要在內部構建數字儀表盤，根據數字進行及時的判斷決策，改善經營。很多人說認為透過核算表，就能看出誰創造的利潤大，誰就多發錢。但是核算的目的不是為了考核，而是為了培養人。搞核算也是為了培養人，培養具有經營者意識的人。透過一張核算表，讓他搞清楚什麼叫經營。核算讓員工知道他每次改善所得到的價值，提高了他們的價值感和成就感，讓員工感受到“搞經營，也是件挺有意思的事情”這很重要。第四個方面，目標決定方向在哪。讓員工自動自發地去承諾高目標，挑戰並且實現高目標。第五個方面就是給員工不斷促動力的薪酬績效，多維度的人事評價體系。過去，我們很少關注“因”而重視“結果”。但一個人只有具備正確的思維方式和價值觀，配以努力，才能創造好的業績。當我們只要求“果”的時候，員工就有可能不擇手段，也有可能懼怕創新。所以引導員工關注“因”，才能帶來企業的持續不斷髮展最後，要關注員工的能力提升，不僅是操作能力，更重要的是經營能力。過去，企業比較關注員工的技術操作能力，相對缺乏對員工經營意識和能力的培養。企業一定要給員工帶去經營意識和經營能力方面的培養，讓他們成為真正的經營者。總之，人才供給的核心理念應該是造血不是輸血，即培養具有經營意識和經營能力的經營者。“良知+數字”是企業未來不斷塑造的經營模式。而如何去實現，我們要向德魯克和稻盛和夫去取經。“現代稻德經”就是把東方的稻盛哲學和西方的德魯克管理精髓相結合，設計真正滿足中國企業發展的管理模式。
我們老祖宗有個詞叫做“事情”，“事情”這個詞很有意思，我想老祖宗是為了告誡我們，做事很重要，在做事的過程中投入的感情更重要。所以如何激發員工的心力資源，讓他和企業同心同德一起向前走，共同開展經營，這成為我們現代人力資源管理重要的課題。那麼激發員工心力資源的目的是什麼：——是為了實現員工的角色轉變，讓員工從原先的經營的旁觀者，變為經營的參與者。把員工從經營的旁觀者變成經營的參與者，這說起來簡單，做起來可不容易。接下來將從6個方面給大家闡述。為此，我們研發了人形化模型，將人啟用。首先得把人當人看。在這個人形化模型裡，講到了6大模組和1個平臺。首先是人形化模型的心臟部位，叫做經營哲學。經營哲學是日本經營之聖稻盛和夫先生所獨創的，可以把它理解成企業文化和價值觀。企業只有擁有了正確且統一的經營哲學，員工才能有效地去參與經營和開展經營。為什麼思維方式這麼重要呢？稻盛先生是理科生出身，他一直在思考一個問題：到底人生和工作能不能用一個公式來進行解釋。於是就有了人生方程式，也叫成功方程式。人生·工作的結果=思維方式*熱情*能力。人生工作的結果稻盛先生認為有三個因素影響產生，這三個要素分別為：思維方式、熱情和能力。對於一個企業來講，能力越強，熱情越高，是不是我們所期望的人才呢。也不一定，這個人如果能力越強，熱情越高，而思維方式卻是大大的負數，對企業來說不是助益，而是極大的破壞。所以能力差，熱情低，思維方式對的員工不至於禍國殃民；能量強、熱情高，思維方式錯的員工反而有可能會殃及企業。在這個時代，要從蒸汽式火車時代變成動車時代，因為動車跑得快。然而，動車每節車廂都有動力，但如果方向不一樣，跑的鐵軌不一樣，那麼就不是速度的提升，而是毀滅的加劇。所以企業想要啟用員工和個體，首先要先統一員工的思維方式，讓員工的思維方式和價值觀，與企業保持一致，啟用員工才有意義。很多人認為，思維方式這個事，沒什麼用；最好的方法還是用工具去控制員工的行為。在不斷地學習德魯克的思想和稻盛先生的經營哲學中，我理出了這樣一個邏輯：所有的經營結果由經營行為影響形成，所有的經營行為由思維方式影響形成。所以，真正影響我們結果的其實並不是行為，而是思維方式。簡單的透過管理的手段和制度去控制員工行為，不去改變員工的思維方式和思想，從根本上來講，無法影響他的經營結果。我們經常說，產品即人品。產品就是製造者人格品德的體現，所以在激發員工的熱情和心能量的時候，有的用物質，用錢去激勵員工，因為這個方法看似非常簡單快捷有效，但是很多簡單快捷有效的方法並不持久。單純地只用物質去激勵員工，一定會遇到天花板，現在就已經遇到了很多天花板。所以對員工最好的激勵是讓員工重新去認知工作的意義、目的以及工作的使命。“經營之聖”稻盛先生建立的京瓷，1959年創業，經營時間最久的企業已有400多年的歷史。這些企業，經營的核心就是：明確經營的使命，重視讓每一個員工都清楚工作的目的和意義。想要激發員工，首先要啟用員工的那顆心。就是讓員工有正知正念，擁有正確的思維方式和價值觀，熱愛他的工作，工作的業績和成果才會發生翻天覆地的變化。當員工的心發生變化之後，就到了——組織的變化。員工有了熱情和動力，想要在工作現場不斷地參與經營，就要給員工一個平臺，讓員工有機會去參與經營，這很重要。我非常認同一句話：屁股決定腦袋。不在那個位置上，永遠不會知道在那個位置上該去思考什麼事情，所以要讓員工把“屁股”放在經營者的位置上。但是CEO只有一個，不能人人都坐在CEO的位置上，所以就要把大企業劃小，讓人人都可以立足在現場，進行經營和改革，這是可以做到的。這就是組織的變化，從正三角到倒三角。很多人說，這簡單，我們回去把組織機構圖倒過來就可以了。很顯然，這與正著畫倒著畫組織機構圖沒有關係，這是組織執行形態的徹底改變，所謂正三角，就是原先最簡單的管控式組織，設定一個部門，再設定一個管理部門，再設定一個管理這個管理部門的管理部門。後來就會發現，企業越來越大，組織也越來越臃腫。我們服務的一個企業，組織臃腫到一筆報銷簽字要經過28個人。企業要去最佳化流程，進行組織的扁平化改革，改革了半年之後，一個部門沒砍掉，還加了個部門，叫組織最佳化辦公室。所以，組織變革並不容易。因此我們要從傳統的正三角的管控式組織轉變成倒三角。正三角的管控式組織是以領導為核心，以權力為核心。倒三角是以客戶為核心，人人都要在企業裡找到自己的客戶，你在為誰負責，誰需要你負責，你在為誰創造價值。找不到客戶，那這個崗位是否值得存在就要打一個問號。第二，工作目標是什麼，工作目標不再是領導指派的安排，而是客戶的價值需求，客戶需要你創造什麼價值，這個價值就變成工作的目標。人人都去思考一件事情，我的客戶是誰，這個客戶可以是內部的也可以是外部的。想第二件事情，我能為客戶創造什麼價值，客戶需要我創造什麼價值，第三個事情，我能夠透過怎樣的工作改善提升客戶的價值感。人人都去思考這些事情，才能從正三角到倒三角。倒三角可以解決企業越做越大而出現的官僚問題，不要覺得只有國企、央企才會出現官僚問題，國企、央企不一定官僚，民營企業不一定不官僚。是不是官僚根本在於是不是有人對結果負責。所以，要促進人人都為結果負責，人人都找到自己的客戶，併為客戶創造價值。第三件事情是如何讓員工在一個組織裡面有成就感，人形化模型中哲學是心臟部分，人要開展工作需要兩隻手，一隻手是組織平臺，另一隻叫做核算體系。核算不僅僅算經營效益，還要算經營效率。這就是經營之聖稻盛先生髮明的的單位時間附加值：單位時間附加值=（收入-費用）/勞動時間。“收入-費用”是效益指標，除以勞動時間就是效率指標。如何用最少的費用、最節省的時間獲得最高的附加值，這是每個經營單元要去追求的事情。人人都參與經營，就要把經營簡單化。透過這個核算機制，經營只是三件事：提升收入，降低費用，縮短勞動時間。每一個經營單元每天都會收到一張這樣的經營報表，怎樣搞好經營?經營就像開飛機，要開好飛機，安全穩定地著陸，一定要根據儀表盤上的數字進行快速決策。企業經營也是一樣，企業要在內部構建數字儀表盤，根據數字進行及時的判斷決策，改善經營。很多人說認為透過核算表，就能看出誰創造的利潤大，誰就多發錢。但是核算的目的不是為了考核，而是為了培養人。搞核算也是為了培養人，培養具有經營者意識的人。透過一張核算表，讓他搞清楚什麼叫經營。核算讓員工知道他每次改善所得到的價值，提高了他們的價值感和成就感，讓員工感受到“搞經營，也是件挺有意思的事情”這很重要。第四個方面，目標決定方向在哪。讓員工自動自發地去承諾高目標，挑戰並且實現高目標。第五個方面就是給員工不斷促動力的薪酬績效，多維度的人事評價體系。過去，我們很少關注“因”而重視“結果”。但一個人只有具備正確的思維方式和價值觀，配以努力，才能創造好的業績。當我們只要求“果”的時候，員工就有可能不擇手段，也有可能懼怕創新。所以引導員工關注“因”，才能帶來企業的持續不斷髮展最後，要關注員工的能力提升，不僅是操作能力，更重要的是經營能力。過去，企業比較關注員工的技術操作能力，相對缺乏對員工經營意識和能力的培養。企業一定要給員工帶去經營意識和經營能力方面的培養，讓他們成為真正的經營者。總之，人才供給的核心理念應該是造血不是輸血，即培養具有經營意識和經營能力的經營者。“良知+數字”是企業未來不斷塑造的經營模式。而如何去實現，我們要向德魯克和稻盛和夫去取經。“現代稻德經”就是把東方的稻盛哲學和西方的德魯克管理精髓相結合，設計真正滿足中國企業發展的管理模式。